Bônus deve alinhar resultado da empresa, área e funcionário, afirma Misa Antonini

Empresas que estão planejando as metas e políticas de remuneração para 2027 devem evitar concentrar os incentivos apenas em resultados de curto prazo. Na avaliação de Misa Antonini, notável do quadro Gestão e Estratégia, um sistema de bônus eficiente precisa conectar o desempenho da empresa, da área e do funcionário.

Segundo Misa, a remuneração pode ser estruturada em cinco pilares: salário fixo, incentivos de curto prazo, incentivos de longo prazo, benefícios e componentes intangíveis, como cultura, plano de carreira, desafio profissional e empregabilidade.

Enquanto salário e comissão estão ligados a resultados mais imediatos, incentivos de longo prazo podem estimular o funcionário a desenvolver uma visão de dono e considerar a sustentabilidade do negócio.

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Misa, no entanto, alerta para riscos no sistema de metas. Segundo ela, uma política baseada exclusivamente no faturamento, por exemplo, pode estimular vendas com descontos excessivos, prazos longos de recebimento ou maior risco de inadimplência. Da mesma forma, bônus atrelados apenas ao corte de custos podem comprometer a qualidade de produtos e serviços.

“Bônus não é um prêmio neutro. Ele traz, a cada real que você paga de bônus para o seu funcionário, uma mensagem do que a empresa valoriza”, afirmou.

Outro risco aparece quando as metas são exclusivamente individuais. Nesse caso, os funcionários podem priorizar o próprio resultado e deixar de colaborar com outras áreas, prejudicando o desempenho global da companhia.

Como estruturar o bônus

Para alinhar os diferentes interesses, Misa apresentou uma equação para o bônus anual que leva em consideração o resultado da empresa, o peso do cargo, o desempenho individual do colaborador, um fator de ajuste e o salário fixo. No modelo citado por ela, o resultado da empresa funciona como um gatilho para o pagamento do bônus. “A gente precisa vender, sim, mas que essa venda se converta em dinheiro para a empresa rodar a operação”, afirma.

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O segundo componente é o múltiplo do cargo. Quanto maior a posição na hierarquia, maior pode ser o número de salários utilizado para calcular o bônus, considerando a influência daquele profissional sobre o resultado da empresa, “porque maior é a influência da posição dele sobre o resultado esperado”, explica.

A terceira variável é a avaliação individual. Um fator de ajuste também pode aumentar ou reduzir o bônus conforme comportamentos relacionados a liderança, inovação e aderência à cultura da empresa. “Se a empresa não chegou na meta do ano, não importa o que o resto todo fez. Inclusive, eu, como dona da empresa, preciso ser penalizada também por isso”, disse Misa.

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Teste das metas

Para avaliar se uma meta está bem construída, Misa recomenda três perguntas. A primeira é se o funcionário tem controle sobre o resultado pelo qual será remunerado. Caso contrário, a meta pode transformar a remuneração variável em uma espécie de loteria, segundo ela.

A segunda questão é a qualidade do resultado. Uma meta de faturamento, por exemplo, deve considerar aspectos como margem, descontos e risco de inadimplência. A terceira pergunta é sobre possíveis efeitos colaterais: o funcionário pode atingir a meta e, ao mesmo tempo, prejudicar a empresa ao priorizar um resultado de curto prazo?

Com o planejamento de 2027 em andamento, Misa recomenda que as empresas identifiquem quais funcionários possuem remuneração variável e definam desde já os indicadores que cada um deverá entregar.

Também é necessário criar mecanismos para acompanhar as metas durante todo o ano, e não apenas nos meses que antecedem a avaliação. A ideia é permitir que a empresa identifique riscos antecipadamente e ajuste a rota para alcançar os resultados esperados.

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