Liderar na era da IA: como evitar a gestão de superfície

Em 29 de setembro de 2025, Roger Lehman e Simone Olbers publicaram no INSEAD Knowledge o artigo “The Power of Deep Leadership Inquiry”. Nele, ao esmiuçar práticas de liderança, revelam um padrão chocante: líderes instalam ferramentas, redesenham processos e reorganizam equipes — mas, seis meses depois, os mesmos desafios reaparecem.

A pesquisa foi realizada com 135 líderes de pequenas e médias empresas (PMEs), que identificaram seus principais desafios de pessoas. Curiosamente, embora 29% mencionem colaboração interfuncional e 26% falem em otimização de desempenho de equipe, quase nenhum cita segurança psicológica ou confiança — áreas que estudos recentes apontam como fundacionais para colaboração e desempenho sustentáveis.

O que a pesquisa revela

Em crises — como a pandemia de Covid-19 — líderes se veem obrigados a falar de temas profundos: medo, vulnerabilidade, bem-estar. Mas, passada a turbulência, retornam ao vocabulário de superfície: “ineficiência de colaboração”, “lacunas de responsabilização”.

Menos de 1% dos entrevistados mencionaram confiança ou segurança psicológica.

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Mais de 60% afirmaram que seus problemas de pessoas têm impacto significativo ou crítico nos resultados financeiros. Quase metade relatou queda de produtividade e um terço apontou redução no senso de responsabilidade — sinais típicos de rompimento de engajamento e confiança.

Lehman & Olbers concluem: programas de transformação falham porque tratam sintomas visíveis e evitam tocar nas raízes invisíveis — inseguranças emocionais, receios pessoais, pactos implícitos de poder.

Minha visão: por que isso importa para empresas brasileiras na era da IA

No Brasil, CEOs, diretores e C-Levels precisam entender que não é possível liderar a adoção da IA sem letramento profundo — não apenas técnico, mas cultural, simbólico e humano. Esse letramento não significa programar algoritmos, mas conhecer como eles funcionam, quais são seus limites e, sobretudo, como reconfiguram vínculos, medos e pactos invisíveis dentro das organizações. Sem essa alfabetização, líderes correm o risco de perder a confiança de suas próprias equipes e transformar inovação em mais um ciclo de desgaste.

O chamado é claro:

Não basta instalar agentes de IA — é preciso reconstruir agentes de confiança.
Não basta automatizar processos — é preciso humanizar pactos.
Não basta medir produtividade — é preciso cultivar vínculos que resistam à incerteza.

O risco da gestão de superfície

No Brasil, o padrão se repete: importar ferramentas, copiar modelos, implantar agentes digitais sem questionar o terreno cultural que os acolhe. A consequência é previsível: resistência silenciosa, silos digitais, engajamento ilusório. O que parece inovação vira apenas uma nova camada de verniz sobre velhas fragilidades.

Quando a crise abre espaço — e logo fechamos

A pandemia obrigou empresas a falar de vulnerabilidade. A chegada da IA deveria provocar movimento semelhante, já que mexe com funções, identidades e pactos de poder. Mas a pressa em medir ganhos de eficiência e cortar custos abafa a conversa essencial: como essa tecnologia toca a confiança entre pessoas?

Perguntar exige coragem

Implantar IA sem perguntar “o que as pessoas temem?”, “quais vínculos se rompem ou se fortalecem?”, “quem sente que perde espaço?” é perpetuar a gestão de superfície. Perguntar não é sinal de fraqueza, mas de maturidade: é enfrentar os pactos invisíveis que sustentam a cooperação.

A camada invisível da cultura

Toda organização vive de pactos silenciosos. A IA os perturba — desloca saberes, redistribui autoridade, questiona relevâncias. Ignorá-los é condenar a transformação ao fracasso. Aqui, o que Kaës chama de acordos não-ditos torna-se evidente: eles precisam ser nomeados para que a mudança aconteça.

Confiança como estratégia

Em tempos líquidos, os vínculos se dissolvem com rapidez. A confiança, longe de ser luxo, é sobrevivência. Não podemos esquecer que todo poder tem uma face oculta — e a IA intensifica esse jogo, ao se tornar também um “ator” organizacional. Vale ressaltar que só uma visão complexa liga técnica e emoção, visível e invisível. Essa é a bússola da liderança que transforma de verdade.

A inteligência artificial não é apenas uma revolução técnica: é uma revolução simbólica. Ela desloca funções, redistribui poder e expõe fragilidades que antes permaneciam ocultas. O maior risco não está em sistemas que falham, mas em líderes que acreditam que basta adotar tecnologia para transformar culturas.

Conclusão: liderar o invisível na era da IA

CEOs, diretores e C-Levels que permanecerem presos à gestão de superfície verão a inovação se desmanchar em ciclos de desgaste. Liderar na era da IA exige coragem para perguntar o que ninguém ousa dizer, maturidade para sustentar o desconforto e visão para enxergar a complexidade que une técnica e humanidade.

O futuro não será desenhado por quem apenas instala algoritmos, mas por quem reconstrói confiança. Não será vencido por quem corre mais rápido, mas por quem sustenta vínculos mais sólidos. Não será conquistado por quem promete eficiência, mas por quem inaugura novos pactos de cooperação.

A liderança que se atreve a atravessar o invisível e a perguntar quando todos querem calar não apenas adota a IA: inaugura futuros que não se copiam — criam-se.o todos querem calar não apenas adota a IA: inaugura futuros que não se copiam — criam-se.

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