Pesquisador e palestrante internacional, diplomado em Psicologia Clínica Organizacional e mestre em Consulting and Coaching for Change no Insead ( european business school, na França), graduado e mestre em Engenharia Mecânica pela Unicamp. Fundador da EXO - Excelência Organizacional.
Enquanto o noticiário se concentra em juros, fiscal e volatilidade geopolítica, uma segunda agenda - silenciosa, porém decisiva, corrói valor em boa parte das empresas brasileiras: a psicodinâmica do poder nas organizações. Ela não ocupa manchetes, mas atravessa salas de conselho, comitês executivos e decisões críticas todos os dias, influenciando o que se decide e, sobretudo, o que nunca chega a ser decidido.
Chamo de Arquitetura Psicodinâmica das Organizações a estrutura invisível de forças inconscientes, simbólicas e afetivas que molda decisões, vínculos e fronteiras de poder - não pelo organograma formal, mas paralelamente a ele, delimitando silenciosamente o que pode ou não ser pensado, dito e feito dentro da empresa.
Em um ambiente de negócios cada vez mais complexo, muitos conselhos e CEOs seguem operando com mapas emocionais do século passado, incapazes de decifrar esses conflitos invisíveis que moldam decisões estratégicas, desempenho e sucessão de liderança.
A ideia de que “empresa é gente” virou clichê, mas raramente é levada às últimas consequências. Se aceitarmos que toda organização é um sistema humano, precisamos reconhecer que esse sistema é atravessado por desejos, medos, fantasias e mecanismos de defesa — tanto de líderes quanto de times. Ignorar essa dimensão não a neutraliza; apenas a torna mais opaca e mais difícil de governar. É nesse subsolo simbólico que se origina grande parte da resistência a mudanças, das sabotagens sutis e das crises de confiança que, mais tarde, aparecem travestidas de indicadores objetivos: perda de market share, atrasos crônicos em projetos ou rotatividade de talentos críticos.
O custo invisível das decisões “técnicas”
Em conselhos de administração, é comum ouvir que decisões são “técnicas”. A taxa de desconto do novo projeto foi debatida, o cenário macro foi modelado, consultorias apresentaram seus gráficos. Tudo parece racional, estruturado e controlável. No entanto, a pesquisa em psicodinâmica das organizações mostra que, por trás desses argumentos, operam forças emocionais poderosas: rivalidades antigas entre executivos, necessidade de reconhecimento, medo de perder status, lealdades invisíveis a fundadores ou famílias controladoras.
Um exemplo recorrente são projetos de transformação digital aprovados com entusiasmo, mas sistematicamente esvaziados na execução. Oficialmente, faltaram recursos, houve “mudança de prioridades” ou o fornecedor não entregou. Extraoficialmente, o que se observa é um jogo de poder conhecido: executivos que percebem a iniciativa como ameaça ao seu feudo de informações, diretores de áreas legadas que sentem sua identidade profissional em risco, conflitos não elaborados entre gerações de liderança. A tecnologia avança, mas a organização permanece simbolicamente presa ao passado.
Essas dinâmicas não aparecem em atas de reunião nem em dashboards de performance, mas determinam os resultados. Negá-las não as elimina; apenas as empurra para o subterrâneo organizacional, onde se tornam mais difíceis de tratar - e significativamente mais caras para o negócio.
A abordagem psicodinâmica ajuda a entender por que certas lideranças fracassam, apesar de currículo impecável e contexto aparentemente favorável. Líderes não chegam “vazios” às organizações: trazem histórias pessoais, expectativas de sucesso e fracasso, modelos de autoridade internalizados ao longo da vida. Sem consciência desses padrões, a liderança tende a confundir experiência passada com competência atual, repetindo comportamentos que já não servem ao contexto presente.
O CEO que centraliza tudo pode estar, de forma não deliberada, tentando evitar o caos associado a experiências anteriores de instabilidade. O executivo que evita conflitos a qualquer custo pode estar reproduzindo estratégias antigas de preservação em ambientes de alta tensão. Esses repertórios, antes funcionais, tornam-se disfuncionais quando o contexto exige delegação, confronto construtivo e tomada de risco.
Organizações, por sua vez, reforçam essas repetições. Uma empresa fundada por um empreendedor autoritário e carismático tende a preferir sucessores que encarnem o mesmo estilo, ainda que o discurso do conselho fale em “colaboração” e “diversidade de pensamento”. Forma-se, assim, um pacto silencioso entre discurso e prática, cujo resultado é um descompasso permanente entre o que se anuncia e o que se vive - terreno fértil para cinismo, desengajamento e destruição de valor.
O mercado brasileiro como laboratório a céu aberto
O Brasil tornou-se um laboratório privilegiado dessas tensões. De um lado, empresas pressionadas por investidores globais por mais governança, transparência e disciplina de capital. De outro, estruturas de poder marcadas por famílias controladoras, Estado acionista e legados culturais que valorizam relações pessoais e lealdades afetivas. O choque entre racionalidade institucional e vínculos simbólicos produz ambivalências difíceis de administrar.
Nesse contexto, decisões estratégicas raramente são apenas sobre “alocação ótima de recursos”. Elas esbarram em fantasias de controle, medo de perda de protagonismo e ansiedades ligadas à própria identidade de grupos empresariais. Mudanças societárias, fusões e reestruturações acionárias são frequentemente vividas, do ponto de vista simbólico, como ameaças de descontinuidade — e não apenas como operações financeiras.
Não surpreende que processos de integração fracassem, apesar de sinergias claras no papel. Sem um trabalho consistente de leitura e manejo dessas dinâmicas coletivas, a organização reage com mecanismos de defesa previsíveis: boicotes velados, conflitos intermináveis por território, nostalgia paralisante por um “passado melhor”. O que deveria liberar energia estratégica acaba por consumi-la.
Se aceitarmos que a dimensão psicodinâmica não é “soft”, mas estrutural, o que conselhos e CEOs podem fazer de forma prática?
Institucionalizar a escuta qualificada Criar espaços estruturados, internos ou com apoio externo, para compreender o que os conflitos revelam sobre o sistema como um todo. Escutar, nesse contexto, não é ceder; é governar melhor.
Trazer a agenda emocional para a governança Incluir, no funcionamento dos conselhos, momentos para discutir não apenas “o que” é decidido, mas “como” se decide: silêncios recorrentes, alianças implícitas, temas que nunca entram na pauta.
Investir na maturidade simbólica da liderança Ir além de competências e ferramentas, ajudando executivos a reconhecer padrões de repetição e pontos cegos. Em ambientes voláteis, a capacidade de sustentar tensão sem respostas impulsivas é vantagem competitiva real.
Psicodinâmica como vantagem competitiva
Há quem veja tudo isso como “soft demais” para o mundo duro dos negócios. No entanto, as mesmas empresas que tratam a dimensão emocional como irrelevante investem milhões em projetos que naufragam por falta de adesão, governança ou confiança.
Ao contrário do que se imagina, olhar para a psicodinâmica não significa “psicanalisar a empresa”. Significa reconhecer que toda estratégia é implementada por pessoas, e que o não dito governa silenciosamente o que se consegue ou não fazer.
Em um país que convive com volatilidade política, choques externos e desafios estruturais, talvez a pergunta mais estratégica para o C-level brasileiro em 2026 não seja apenas “qual é o nosso próximo movimento?”, mas “que forças invisíveis, dentro de nós e da nossa organização, já estão decidindo por nós?”
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