Roberto Valverde, conselheiro e advisor em M&As: ‘Eu falo o que o empresário não quer ouvir’

Roberto Valverde caminha para os 50 mil seguidores no LinkedIn. Para quem não está habituado a essa dimensão, é mais de três vezes o que tem Magda Chambriard, presidente da Petrobras, a maior companhia brasileira em valor de mercado.

Valverde tem um lema, com o qual assina sua página na rede: “Eu falo o que você não quer ouvir.” Ele é conselheiro, consultor em fusões & aquisições (M&As) e empreendedor.

E um orgulhoso baiano. “Nascido, criado e abençoado em Salvador.”

Essa característica de ir direto ao ponto, de forma clara, nunca vem sozinha.

Está sempre acompanhada de muita consistência. Um conhecimento prático e conceitual construído por muito estudo, por sua história pessoal e principalmente profissional – como empresário.

Na entrevista a seguir, Valverde fala de sua trajetória desde dono de uma garagem de estacionamento em Salvador, aos 20 anos, que virou uma empresa que hoje fatura R$ 1,9 bilhão ao papel de aconselhar sem enrolação as empresas.

Como foi seu começo como empreendedor?

Roberto Valverde – Queria fazer publicidade, mas não passei e fui estudar turismo, área em que fui trabalhar, no Costa do Sauípe. Fui chefe de recepção, atendimento do call center, atuei na área de reservas… fui fazendo job rotation e vi que trabalhava muito e ganhava pouco, além da politicaria danada para conseguir ascensão de carreira. Aí pedi para sair.

E foi fazer o quê?

Foi o que meu pai perguntou. Ele mantinha um estacionamento pequenininho no Centro de Salvador, com 27 vagas. Eu disse, ‘Meu pai!, o pessoal está te roubando, lá é talãozinho de controle. Você paga para o manobrista X, me paga o mesmo X que eu vou.’ Eu fui trabalhar lá, manobrando carro, abrindo o portão às 6h da manhã.

Foi sua iniciação no universo dos estacionamentos?

Mas era pequeno demais, e precisava crescer. Fiquei pensando no assunto até que vi uma propaganda do Brasil Open, torneio de tênis, que aconteceria em Costa do Sauípe. E aí eu pensei: ‘Trabalhei lá [Sauípe], conheço as pessoas, por que não fazer a gestão de estacionamento desse torneio?’. Criei na madrugada um material dessa empresa que não existia e tive dois minutos para fazer um pitch. Falei: ‘Tenho duas boas notícias para você [um diretor]. A primeira é que eu virei empresário do setor de estacionamento. A segunda é que você vai me dar um contrato aqui’.

Funcionou?

Ele gostou do que eu falei e me ajudou. E foi assim que minha empresa nasceu, a Master Park. Em 2002. Comecei como fornecedor de um lugar em que trabalhei.

E aí só cresceu?

Nada. Voltei para Salvador e falei, ‘Beleza, estou operando eventos, mas são só três por ano, e agora?’ De toda forma, eu tinha o selo de estar em um grande evento. Saí pedindo até começar a operar muitos outros. Mas valet é um setor muito perigoso, a margem é baixa, tem a questão trabalhista em cima. E eu… All in! Igual a um vietnamita baiano. Em um ano e meio eu já tinha uma grande exposição na cidade, só que precisava de garagem em prédio. Depois de muita luta, um síndico me ofereceu. E aí eu descobri que a margem de um prédio era igual, e até um pouco maior, que todos os 40 pontos de valet que eu tinha.

Porcentualmente como era dividida a Master Park nessa época?

Valet era 90% do meu portfólio de negócio com margem abaixo de 10%. No prédio a margem era acima de 30%. E a geração de caixa de um prédio era muito grande. No valet, o tíquete médio do carro em Salvador naquela época era muito baixo, R$ 2. E no caso de roubo eu tinha de acionar o seguro da pessoa, fora manobrista que usava o carro para fazer aviãozinho e comprar e entregar droga. Minha vida era um caos.

O que fez para mudar?

Logo que consegui pegar um prédio eu resolvi encerrar as operações de valet. Passei a ter tempo para prospectar, e cheguei a uns oito pontos de prédio depois de um ano e meio.

Um bom salto, não?

Mas logo descobri que era muito difícil crescer mais em Salvador. Foi aí que eu me especializei em licitação e comecei a ganhar concessão de estacionamento de aeroporto em varios estados, porque ninguém estava olhando aquilo. Aí minha empresa, que faturava seus R$ 6 milhões, foi pra R$ 50 milhões. Isso aí já foi em 2012. Penei uns dez anos pra chegar nisso… e descobrir que era engolido pela operação. Trabalhava todo dia, segunda a domingo, e não tinha diretor de operação porque eu não podia pagar, mal tinha gerente.

Mesmo tendo multiplicado o faturamento?

Eu não sabia fazer conta. Então eu estava me enchendo de coisa boa e ruim. E nesse pires de coisa boa e ruim foi que eu quase quebrei. Porque um dia, 2 de janeiro de 2013, me telefonaram da empresa e descobri que estavam faltando R$ 700 mil do caixa pra poder pagar os aluguéis. Peguei dinheiro na pessoa física, porque eu era um cara muito econômico. E tive de pedalar alguns compromissos financeiros.

O que você fez?

Entendi que eu não tinha o cenário financeiro da minha própria empresa e precisava de ajuda. Contratei um consultor financeiro pra me dar um diagnóstico, que veio cinco meses depois. Sanear o portfólio. Passei a ir pra Brasília toda semana lá na Infraero pedir pelo amor de Deus não deixe meu negócio quebrar, conceda de novo, vou cumprir todas as obrigações. Fiquei outros oito meses pra isso, oito meses sangrando. No final deu certo, consegui sanear o portfólio e comecei a olhar a empresa de outra premissa. Foi aí que eu resolvi montar um conselho consultivo.

Funcionou?

Conselheiros vieram e me ajudaram na gestão da companhia com melhores práticas. Também me deram um banho de loja pra me tornar um bom executivo. Porque eu era um bom empresário, mas eu era um péssimo gestor.

No que você errava?

Eu era o cara que pensava só em expansão. Não tinha paciência com gente, não sabia liderar as pessoas, não sabia contratar direito, não tinha visão do todo. Porque eu comecei com garagem de rua, com pouca sofisticação, nunca trabalhei em multinacional. Eu não tinha uma cultura de grandes negócios, só tinha visão e resiliência. Era um cara muito duro. Então eu precisei ser moldado e baixar a bola. Pegar minha humildade, pegar meu ego e jogar fora.

Quantos conselheiros você trouxe?

Dois. Um de perfil financeiro e de M&A. O outro de execução operação, metodologia e tecnologia. Dois perfis complementares.

Qual o resultado imediato, além do ‘banho de loja’?

Fiquei com mais tempo pra poder pensar na estratégia. Olhei pro mercado brasileiro e pro setor no mundo.

Foi um turning point?

Fui bater carteira na Europa e visitei todos os grandes players, empresas que faturavam 800 milhões de euros. Fui pro maior congresso europeu de estacionamentos com a plaquinha de Salvador-Bahia e achei um executivo de cabelo branco [da empresa belga Interparking, que acaba de se fundir à espanhola Saba e se tornar umas das maiores do mundo em gestão de estacionamentos]. Ele se interessou, mandou executivos ao Brasil, mas no final disseram, ‘Roberto, você é bom, é até acelerado demais pra um europeu, mas você é pequeno’. Basicamente, cresça e volte. Ou seja, encontrei a noiva ideal, mas não para hoje, porque eu era um noivo pobre. Então fui bater carteira em São Paulo.

Aí você foi caçar dinheiro?

Fui parar na Faria Lima, com aqueles engomadinhos sentados em cima de dinheiro. Os caras só me pedalando, mil perguntas e pouca resposta. Visitei os fundos de private equity e também construtoras, porque naquela época, antes de Lava Jato, elas estavam se posicionando para abrir um braço só pra explorar a mobilidade urbana, porque haveria no Brasil uma leva de concessão de estacionamentos subterrâneos.

E você estava atento a esse movimento.

Graças a Deus não foi à frente porque logo depois estourou a Lava Jato, e eu mal sabia disso. De toda forma, estavam na mesa quatro opções quando voltei da Europa: ser um braço de mobilidade de uma grande construtora, ou vender a empresa pra um private equity, ou vender a empresa pra Estapar e botar o dinheiro no bolso, ou continuar do jeito que eu estava com a Master Park.

E o que rolou foi a opção 2…

O fundo de private equity Patria estava estudando a minha tese, então era o único elegível a casar comigo. Começamos a namorar no final de 2014 para o deal acontecer no meio de 2016.

Como você conduziu o processo com o Patria?

Contratei os meus conselheiros como advisors de M&A, porque eles também têm esse background. Em vez de negociar no peito e na raça – é um erro fazer sozinho – e a negociação aconteceu. Dela surgiu o grupo PareBem, em 2016. Nasceu de duas companhias: a Master Park (de uns R$ 50 milhões em receitas) e da PareBem (de uns R$ 60 milhões em receitas), que é do maravilhoso amigo Ricardo Sayon, o mesmo fundador da Ri Happy. Ele vendeu as duas – PareBem e Ri Happy – para dois fundos diferentes.

E surge uma companhia com o dobro de faturamento…

Viramos um bicho de R$ 110 milhões de receita bruta e meta de faturar R$ 600 milhões a R$ 700 milhões em cinco anos. Essa era a tese. E uns R$ 800 milhões disponíveis para poder investir no negócio. Mudei pra São Paulo e tive de fazer uma empresa do zero de novo. O crescimento tinha de ser orgânico e também por M&A. Acabei indo pro lado do comprador.

Virou um advisor de M&A?

Sim. Comecei a aprender. Havia aprendido a montar empresa. Aprendido a tornar empresa conhecida nacionalmente. Aprendido a vender empresa. E aprendi a comprar empresa. Na época, uma francesa [que se chamava Vinci] começou a operar no Brasil e o ambiente passou a ter três concorrentes maiores: Estapar, PareBem e Vinci Park.

Como era o share entre vocês?

Os três não tinham 30% do mercado, porque é muito fragmentado, muita garaginha de dono. Então a gente teve de ganhar concessão de estacionamento de aeroporto para fazer edifício-garagem. Ganhar negócios com shopping para fazer ampliação de vaga, edifício-garagem. No final do dia era uma operação financeira travestida em um negócio de prestação de serviço. Fiquei dois anos na posição de executivo.

Por que saiu do dia a dia?

Não me adaptei e não me dei bem com o meu sócio do mercado financeiro. Pedi para sair. Foi aí que fui para o Conselho. Estava ganhando um presente que a vida me deu e eu não sabia. Porque com o tempo disponível, comecei a viajar pelo mundo para poder repensar minha carreira. Comecei com o Vale do Silício, fui fazer Stanford.

Você estava com quantos anos?

Isso foi em 2018, eu já estava aí com uns 36 anos, 37 anos. Fui abrir a cabeça de novo, me reinventar. Saí de um empresário garageiro que vendeu a empresa a um grande fundo para pivotar minha carreira.

E como era a essa altura sua participação na PareBem?

Virei um sócio minoritário e só poderia sair depois que arrumasse um novo comprador. Voltei lá na Europa pra falar que eu havia crescido. E o namoro aconteceu, mas com outra empresa: a francesa Vinci, que já estava no Brasil e virou a Indigo. Em 2022, houve a fusão entre a Indigo e a PareBem. Vendi o restante das minhas ações, mas continuei no estratégico da companhia como advisor. Tínhamos faturamentos parecidos, tamanhos parecidos, margens parecidas. Tinha tudo pra dar certo, e deu. Este ano a gente deve fechar em R$ 1,9 bilhão.

O tamanho atual é parecido ao da Estapar?

É muito parecido. A Estapar é grande, mas a margem é ruim. Nós somos grandes e a margem é boa. A Estapar ficou muito tempo alavancada.

Como está a Indigo?

O Ebitda está na média do setor, de 18% a 20%. Os franceses são bons de gestão, e nosso time do Brasil é bom também. No futuro próximo, o Patria deve dar saída do resto das suas ações e aí fica a Indigo França 100% dona da Indigo Brasil.

Não vem IPO?

A gente não vai conseguir listar a empresa na Bolsa. Com esse ambiente de bagunça que a gente tem no Brasil de hoje você lidar com isso é muito difícil.

Hoje você está em quantos Conselhos?

Em quatro. Meu limite são cinco.

Por quê?

Pra não bagunçar muito. Eu visto duas caixinhas. Conselheiro e advisor de M&A. Eu optei por não abrir uma boutique de M&A pra não ter de morar em São Paulo. Então eu opero na carreira solo, mas chega negócio pra mim o tempo todo.

Como?

Via LinkedIn. Eu assessoro só o vendedor e sou conselheiro de empresas familiares E tudo vem pelo LinkedIn. Chegam cinco a seis consultas por semana. É muito. Então eu faço um filtro das operações e escolho.

E dá tempo?

Eu falo com todo mundo. Foi assim com você [Valverde foi abordado para esta entrevista via LinkedIn]. Assim eu conheço muita gente. Dou mentoria de graça pra empresário toda semana. Meia hora, uma hora…

De graça?

Digo, ‘Não vou te cobrar nada. Obrigado, você me ensinou um negócio novo que eu não conhecia.’ Endereço soluções pro cara, o cara fica extremamente grato, vai lembrar de mim, e quando ele for vender a empresa é pra mim que ele vai ligar. Se ele for montar um Conselho, é pra mim que ele vai ligar. Eu comecei a virar um hub, indico conselheiros pra outras empresas… Tudo vem pelo LinkedIn.

Quando te procuram, normalmente em qual setor na empresa a dor bateu antes?

No financeiro – 80%.

Por quê?

O cara quer resolver a finança e quer crescer. Todo mundo quer crescer. Aí eu pergunto, ‘Você sabe se você pode crescer? Tem dinheiro para crescer? Tem margem para crescer?’ Sem resposta. Vamos olhar o financeiro primeiro. Dê dois passos para trás. O empresário é um bicho ansioso, não tem paciência. Aí eu dou uma mensagem, ‘Se você não fizer isso, o cenário do caos estará logo aqui. Olhe o endividamento, reperfila isso’.

E com o dinheiro custando o que está, com os juros…

Vou dar três exemplos. Se uma empresa está altamente alavancada é renegociar a dívida. Parar de querer crescer, melhorar as margens, o que significa que talvez você tenha que encolher e vender algum ativo que esteja supervalorizado. Cenário 2, de uma empresa que está bem, tem margem adequada e já está crescendo acima da inflação. Mantenha o rito sem fazer loucura. Vamos olhar a portfólio de negócios novos que a gente não colocou, e talvez trazer um executivo relevante para tocar isso aqui.

E o terceiro?

A empresa está querendo ser vendida. Vou dizer, ‘Você vai querer vender a empresa num momento de juros altos?’. Espere a chuva passar para vender daqui a três anos, quando mudar o governo, em 2027.

Num dos artigos seus que li no LinkedIn fala de parentes e amigos dentro de empresas familiares, do quanto é um problema. Como lidar com isso?

Primeiro eu tento identificar se apesar do vínculo parental a pessoa tem capacidade pra estar na posição. Depois ver se do ponto de vista de prioridade de bagunça da empresa qual área deve ser priorizada pra organizar as coisas. Aí eu vou pro terceiro ponto: se o cunhado que está sentado no financeiro é ruim, eu digo de maneira pragmática, ‘Seu cunhado tem que sair’. Porque se não for assim não consigo fazer trabalho nenhum.

E se a resposta for ‘Não será possível’?

Digo, ‘Obrigado, um abraço, tchau.’

E se for um meio termo?

Às vezes é. O dono vem e diz, ‘OK, Roberto, estou de acordo, mas não consigo colocar em prática no curto prazo’. Aí a saída é deixá-lo de lado e botar alguém em paralelo, se a empresa conseguir pagar isso, essa duplicidade. Não tem mágica.

Não há terceira via?

Eu não vou ficar assistindo à empresa sangrar enquanto o empresário fica costurando consenso na família. Percebo que muitos conselheiros não fazem dessa forma direta porque eles têm conflito de interesse. Eles querem pegar o mandato no Conselho, ficar mandando fatura e dizendo o que tem pra fazer. Mas assim você não tá levando cultura de transformação pra lugar nenhum.

Como deveria ser?

Antes de assumir mandato tem de fazer um diagnóstico. Vá no chão de fábrica, passe um dia na empresa, converse com todo mundo, faça videochamada individualmente. Depois decida se vai aceitar ou não. Leva tempo. E quem quer fazer isso? E depois você vai ter coragem de dar mensagens claras pro fundador da empresa? Transformação dói. É dolorido mesmo. Mas eu preciso preservar o CNPJ, não o CPF do sócio. E fica cada um ocupando uma caixinha. Chega uma hora em que a empresa não aguenta mais desaforo.

E quando esse momento chega o que precisa ser feito?

A tal da governança. Que são os elementos básicos: pessoas adequadas para as funções. Profissionais que estão ali para fazer o trabalho que tem de ser feito.

Seu estilo não é muito comum em conselheiros e advisors, não?

Meu estilo de operação veio da rua, do pior lugar. Então tudo o que eu aprendi eu fui usar lá na frente para operações mais complexas. Isso me ajudou. Eu não tinha essa visão de que isso estava me ajudando, mas acabou me tornando um cara mais cascudo e resiliente para olhar coisas mais desafiadoras.

Sempre foi assim?

Além desse fator, de ter crescido num ambiente hostil de negócios, que é a Bahia, que eu chamo de Vietnã brasileira, há outros três fatores. Meu DNA. Fui criado numa família em que pai, mãe e irmãos são todos extremamente pragmáticos. O terceiro é a minha capacidade de absorver aprendizado e me transformar. Finalmente, o fato de eu ter sido um empresário, eu falo o idioma do empresário.

Há uma empatia?

Sim. E empresário é um bicho pragmático. Ele não quer enrolação. Então acho que isso também contribuiu.