Pesquisador e palestrante internacional, diplomado em Psicologia Clínica Organizacional e mestre em Consulting and Coaching for Change no Insead ( european business school, na França), graduado e mestre em Engenharia Mecânica pela Unicamp. Fundador da EXO - Excelência Organizacional.
KEY POINTS
Se há algo que ameaça silenciosamente a eficácia dos líderes, não são os juros altos, a competição global ou as tecnologias emergentes. É algo mais íntimo, mais sutil -- e, justamente por isso, mais perigoso: os fantasmas que habitam a mente de quem lidera.
A preocupação nasce na mente, mas adoece o corpo. O cérebro responde ao risco percebido liberando cortisol, e o corpo entra em modo de alerta: insônia, taquicardia, tensão muscular. O problema? Esse estado não prepara para a ação -- apenas consome energia vital.
Liderar com maturidade psíquica não exige grandes manuais, mas pequenos gestos consistentes que ajudem a transitar do paradigma tradicional para o complexo.
"A coragem de ter medo": por que os melhores líderes assumem sua vulnerabilidade.
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Se há algo que ameaça silenciosamente a eficácia dos líderes, não são os juros altos, a competição global ou as tecnologias emergentes. É algo mais íntimo, mais sutil – e, justamente por isso, mais perigoso: os fantasmas que habitam a mente de quem lidera.
Em um mundo onde a volatilidade e a disrupção se tornaram a norma, não o desvio, a batalha mais crítica não ocorre no mercado, mas na psique de quem precisa tomar decisões sob pressão constante.
Estudos recentes mostram que executivos de alto desempenho compartilham um traço psíquico comum: uma tendência a experimentar emoções intensas e sombrias – como ansiedade, pessimismo e medo antecipatório. Isso não é fraqueza. É o custo invisível da responsabilidade extrema, da exposição contínua ao erro irreversível – e da solidão que acompanha o poder.
A preocupação nasce na mente, mas adoece o corpo. O cérebro responde ao risco percebido liberando cortisol, e o corpo entra em modo de alerta: insônia, taquicardia, tensão muscular. O problema? Esse estado não prepara para a ação -- apenas consome energia vital.
Este ciclo debilitante ilustra perfeitamente o paradoxo do paradigma tradicional: quanto mais o líder tenta controlar seus medos através da supressão, mais estes o controlam através de manifestações físicas e cognitivas invisíveis.
Mais grave ainda é o medo não nomeado. Quando não sabemos exatamente o que tememos, tudo se torna ameaça. O pensamento gira em círculos. "Algo ruim está para acontecer" -- mas o quê?
Leitura profunda: como pensadores-chave explicam o medo do líder
Para compreender essa tensão interna da liderança, é preciso ir além da questão individual. Diversas disciplinas nos ajudam a interpretar esse fenômeno, revelando a profunda contraposição entre o paradigma tradicional de liderança e uma visão mais complexa e sistêmica.
Edgar Morin, referência no pensamento complexo, afirma: a crise da liderança não vem de fora -- vem da recusa em aceitar a incerteza como parte do sistema. O líder lúcido não busca de onde só existe instabilidade. Ele age com consciência dentro da ambiguidade, rompendo com o paradigma tradicional que valoriza a previsibilidade absoluta.
Zygmunt Bauman, teórico da modernidade líquida, destaca que o medo contemporâneo não é mais de errar -- é de desaparecer. O líder não teme apenas o fracasso técnico, mas a irrelevância simbólica num mundo onde vínculos e posições são fluidos. Esta visão contrasta radicalmente com o modelo convencional que presume estruturas estáveis e controle hierárquico duradouro.
Eugène Enriquez, pioneiro da psicossociologia, mostra que o líder ocupa o lugar simbólico onde a organização projeta angústias, fantasias e omissões. A liderança se torna um espelho das dores não verbalizadas da coletividade, função muito mais complexa que a mera direção executiva proposta pelo paradigma clássico.
René Kaës, criador da psicanálise dos vínculos, sustenta que o sofrimento do líder não está no que ele sabe -- mas no que ele e sua equipe jamais ousaram dizer. Pactos silenciosos, lealdades invisíveis e expectativas implícitas formam o pano de fundo do medo, dimensão completamente ignorada pela visão mecanicista da liderança.
O que estas quatro perspectivas teóricas evidenciam, cada uma a seu modo, é a existência de uma profunda ruptura no entendimento sobre liderança. De um lado, permanece o paradigma tradicional - mecanicista, hierárquico e voltado para o controle; de outro, emerge o paradigma complexo - adaptativo, relacional e consciente das dimensões simbólicas e emocionais do poder. Esta divisão não é apenas conceitual, mas se manifesta concretamente nos comportamentos, decisões e estruturas organizacionais contemporâneas.
Dois paradigmas em confronto: o tradicional e o complexo
Este embate entre visões de mundo não é uma abstração acadêmica — é o campo de batalha real onde se define a relevância ou obsolescência das organizações contemporâneas.
Esta contraposição entre paradigmas representa a mais importante transformação no pensamento sobre liderança nas últimas décadas. Não se trata de mera evolução teórica, mas de uma profunda revisão sobre o que significa liderar em contextos de alta complexidade e incerteza. O modelo tradicional, baseado em controle, previsibilidade e hierarquia rígida, mostra-se cada vez mais incompatível com a realidade dinâmica e interconectada de nossas organizações.
O paradigma complexo, por sua vez, reconhece a natureza paradoxal da liderança contemporânea: quanto mais controle se busca, menos adaptabilidade se obtém; quanto mais se tenta eliminar a incerteza, menos preparado se está para lidar com o imprevisível; quanto mais se reprime o medo, mais ele governa as decisões de forma invisível.
A colisão desses paradigmas cria dilemas cotidianos que redefinem o papel do líder:
Crença Tradicional do Líder
Consequência Prática
Nova Perspectiva Complexa
"Preciso parecer forte o tempo todo"
Liderança solitária, equipe desconectada
"Posso ser forte ao mostrar vulnerabilidade estratégica"
"Planejar elimina a incerteza"
Frustração constante com o imprevisível
"Planejar é desenvolver capacidade adaptativa para navegar no inesperado"
"Medo é fraqueza que deve ser escondida"
Ambientes com silêncio defensivo e pouca inovação
"Medo nomeado e compartilhado é base para decisões mais conscientes e criativas"
"Liderar é controlar todas as variáveis"
Estresse crônico e centralização disfuncional
"Liderar é sustentar o não saber, distribuir autonomia e agir mesmo na ambiguidade"
"O líder deve ter todas as respostas"
Decisões isoladas e falta de diversidade cognitiva
"O líder deve fazer as perguntas que mobilizam a inteligência coletiva"
Esta tensão entre paradigmas não é apenas teórica -- manifesta-se diariamente nas decisões, nas conversas e nos silêncios que permeiam a vida organizacional. O líder contemporâneo frequentemente se encontra dividido entre estes dois modelos: o que aprendeu formalmente e o que a realidade complexa exige.
O que fazer, na prática?
Liderar com maturidade psíquica não exige grandes manuais, mas pequenos gestos consistentes que ajudem a transitar do paradigma tradicional para o complexo. Eis algumas práticas recomendadas pelas abordagens contemporâneas:
• Crie uns diálogos periódicos com sua equipe direta. Cada membro nomeia um risco que tem evitado compartilhar. O simples ato de verbalizar desarma defesas e abre espaço para soluções, rompendo com o modelo tradicional de comunicação apenas positiva e orientada a resultados.
• Mantenha um caderno analógico de preocupações. Escreva à mão, toda semana, três medos reais. Ao final do mês, releia e avalie: quais se concretizaram? Quais serviram de alerta útil? Quais foram apenas ruído? Esta prática desenvolve a capacidade de lidar com a incerteza, essencial no paradigma complexo.
• Ritualize o não saber nas reuniões de conselho. Comece cada encontro com um "cenário não previsto". Analise o desconforto, sem buscar resposta imediata. Desenvolver conforto com a ambiguidade é uma competência estratégica que contradiz frontalmente o paradigma tradicional de controle e previsibilidade.
• Realize auditorias de vulnerabilidade estratégica. Em vez de esconder pontos fracos (paradigma tradicional), exponha-os deliberadamente para construir resiliência coletiva (paradigma complexo). Pergunte: "O que nos tornaria irrelevantes em dois anos? Quais pressupostos estamos relutantes em questionar?"
• Promova a alfabetização emocional executiva. Institua momentos estruturados em que líderes possam nomear suas emoções difíceis em relação a decisões críticas. O simples ato de dizer "Sinto medo ao considerar esta aquisição porquê..." ativa recursos cognitivos superiores que permanecem bloqueados quando a emoção permanece sem nome.
Conclusão: liderar é sustentar o invisível
Liderar em 2025 não é ter respostas – é sustentar, com maturidade simbólica, o espaço onde ainda não há respostas. É dar forma ao que parece vago. É transformar o medo em linguagem – e a linguagem em estratégia.
O paradigma tradicional nos ensinou a eliminar o medo; o complexo nos ensina a dialogar com ele. O paradigma tradicional nos treinou para simplificar; o complexo nos desafia a integrar contradições. O tradicional valorizava certezas; o complexo desenvolve capacidade para navegar no incerto.
Em última análise, o que distingue o líder contemporâneo não é a ausência de medo, mas sua capacidade de transformar o medo em consciência expandida. Não é a eliminação da dúvida, mas sua metabolização em curiosidade estratégica.
Quem não aprende a nomear os próprios medos será dominado pelos medos dos outros. Quem insiste em parecer invulnerável acabará isolado – e, ironicamente, fraco. Quem ousa sustentar a complexidade – sem negá-la – cria futuro.
Como ensinaram Morin, Bauman, Enriquez e Kaës, a mente do líder não é apenas um órgão de decisão. É o verdadeiro campo de batalha onde estes paradigmas se confrontam, e onde se ganha – ou se perde – a autoridade sobre o amanhã. O líder que compreende esta batalha interna estará mais preparado para enfrentar os desafios externos, não pela eliminação da incerteza, mas pela sabedoria de navegar através dela.
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