As duas dimensões da vida organizacional: por que sua empresa não responde quando você manda

Pense na sua organização como um corpo humano. No espelho, você vê músculos, estrutura, movimento. Avalia força, postura, coordenação. É o equivalente à estratégia, ao organograma, aos processos, aos indicadores. Tudo é mensurável, documentável, apresentável em relatórios bem desenhados.

Mas nenhum corpo funciona por causa do que aparece no espelho.

O que realmente determina se esse corpo responde é algo que você nunca vê: o sistema nervoso. Bilhões de sinapses disparando sinais elétricos, redes se comunicando em milissegundos, impulsos que coordenam cada movimento antes mesmo da consciência entrar em cena. É esse sistema invisível que decide se a mão obedece ao comando, se as pernas respondem quando você quer correr, se o corpo reage diante do perigo.

>> Leia mais artigos da coluna de Joaquim Santini

Quando esse sistema falha, pouco importa quão fortes os músculos pareçam. O corpo simplesmente não responde. O comando é dado, mas não vira ação. A força existe - a conexão, não.

As organizações funcionam exatamente assim.

Existe a dimensão visível: estratégia (o comando do cérebro), estrutura organizacional (o esqueleto), processos (os músculos que executam). É tudo aquilo que pode ser desenhado, medido, auditado, acompanhado em dashboards.

E existe a dimensão invisível - aquela que determina se a organização realmente se move quando você precisa. Essa dimensão funciona como um sistema nervoso organizacional e é composta por três elementos que raramente aparecem nas discussões executivas, mas governam o dia a dia real.

O primeiro são as forças emocionais. Elas funcionam como neurotransmissores. Medo de errar, receio de se expor, ansiedade diante de mudanças, ressentimentos acumulados. São sentimentos pouco verbalizados nas reuniões, mas decisivos na prática. Quando esse sistema está saudável, a informação flui, as pessoas respondem, as decisões avançam. Quando está contaminado, bloqueia tudo, mesmo que a estratégia seja clara e bem comunicada.

O segundo elemento não são “forças inconscientes”, termo que costuma afastar líderes pragmáticos, mas algo muito mais familiar: automatismos organizacionais. São padrões de comportamento profundamente enraizados, que ninguém decidiu formalmente, mas todos repetem. Sempre pedir “mais dados” quando o assunto é desconfortável. Sempre proteger determinadas áreas de qualquer crítica. Sempre alocar recursos com base em poder político, não em mérito ou impacto. Esses padrões funcionam no piloto automático. E mudá-los é tão difícil quanto alterar a própria respiração.

O terceiro elemento são as dinâmicas grupais. Redes informais, alianças silenciosas, lealdades não declaradas, territórios de poder que surgem sem nunca constar no organograma. São grupos que se protegem, conversas que acontecem antes das reuniões oficiais, decisões que se formam fora da sala e apenas se confirmam dentro dela. É aí que o poder real circula, independentemente da hierarquia formal.

E aqui está o ponto que muitos líderes ainda não querem encarar: você pode ter a estratégia mais brilhante do mundo, o plano mais bem estruturado, o discurso mais claro vindo do “cérebro” da organização. Se esse sistema nervoso invisível não está funcionando, a empresa não responde. As conexões não disparam. Os impulsos se bloqueiam. O que deveria ser movimento coordenado vira paralisia inexplicável.

Ao longo de décadas trabalhando com essa dimensão invisível, desenvolvi uma abordagem que chamo de psicodinâmica da vida corporativa. Ela não se limita a analisar sofrimento no trabalho. Seu foco é revelar os pactos silenciosos, as alianças não ditas, os automatismos emocionais e relacionais que moldam decisões aparentemente racionais, políticas que ninguém segue de verdade e resistências sem explicação lógica.

E aqui está a descoberta que costuma desconcertar executivos experientes: quando a estratégia não sai do papel, quando uma reestruturação não entrega resultados, quando iniciativas importantes não ganham tração, o problema raramente está na análise racional. Ele está nessa arquitetura invisível que ninguém vê e quase ninguém governa conscientemente.

Por isso, vale deixar uma tese clara: a organização que aparece no organograma não é a organização que você comanda. O que você realmente lidera está por baixo dela, uma trama feita de vínculos emocionais, automatismos comportamentais, alianças silenciosas, medos coletivos e acordos tácitos sobre o que pode e o que não pode ser tocado.

O mais fascinante - e talvez o mais inquietante - é que tudo isso funciona sem que ninguém precise combinar nada explicitamente. É aí que reside tanto o risco quanto a possibilidade real de transformação.

Porque só quando essa dimensão invisível é reconhecida é que o corpo organizacional volta a responder ao comando.

Siga o Times Brasil - Licenciado Exclusivo CNBC no