Davos, IA e o verdadeiro teste da liderança: quando o algoritmo avança mais rápido que a organização

Em Davos, no início de 2026, uma percepção atravessou painéis oficiais e conversas reservadas entre CEOs e conselheiros globais: a discussão sobre inteligência artificial deixou de ser essencialmente tecnológica. Tornou-se, de forma incontornável, uma discussão sobre liderança, poder e responsabilidade.

O painel promovido pela Harvard Business Review, em parceria com a Egon Zehnder, reuniu líderes empresariais e pesquisadores para discutir como IA e liderança humana precisam evoluir juntas. O que emergiu dali não foi uma visão homogênea — e isso não é um problema, mas um sinal claro de maturidade do debate. Houve entusiasmo, cautela, discordâncias abertas e desconfortos explícitos. Não como ruído, mas como expressão de um campo em transição, no qual respostas simples já não dão conta da complexidade em jogo.

Essa diversidade de posições revela algo fundamental: a transformação impulsionada pela IA não é apenas técnica. Ela reorganiza identidades profissionais, desloca fronteiras de poder e expõe tensões que estavam amortecidas pela estabilidade dos modelos anteriores. Por isso, o debate avança em ritmos distintos — não porque a tecnologia falhe, mas porque as organizações elaboram a mudança em tempos diferentes.

Quando o trabalho muda, o papel do líder muda junto

Brad Smith, Vice Chairman e Presidente da Microsoft, trouxe um ponto essencial: a IA não está simplesmente substituindo pessoas, mas reconfigurando o próprio trabalho. Em vez de aprofundar indefinidamente a especialização, começamos a assistir ao retorno do generalista sofisticado — profissionais capazes de integrar informações, exercer julgamento, conectar decisões e dar direção em ambientes ambíguos.

Essa leitura desloca profundamente o papel da liderança. Se o algoritmo executa melhor partes relevantes do trabalho, o valor do líder migra para outro lugar: formular boas perguntas, sustentar decisões sem respostas perfeitas e integrar múltiplas perspectivas. Não se trata de perda de autoridade, mas de uma mudança qualitativa na forma como a autoridade é exercida.

A ansiedade organizacional como dado estrutural

Dan Schulman, CEO da Verizon, foi mais direto ao reconhecer que ondas simultâneas, inteligência artificial, computação quântica e robótica, tendem a produzir impactos relevantes sobre empregos, carreiras e modelos de negócio. Independentemente da precisão das projeções, o ponto central é outro: a ansiedade organizacional não é infundada nem meramente reativa. Ela nasce da percepção concreta de que os pactos implícitos que sustentaram o trabalho por décadas estão sendo reescritos em velocidade inédita.

Negar essa ansiedade em nome de discursos excessivamente otimistas não acelera a transformação. Ao contrário, empurra o desconforto para o subterrâneo da organização, onde ele reaparece como ceticismo silencioso, adesão apenas formal ou decisões defensivas. Liderar, nesse contexto, não é prometer segurança absoluta, mas definir a realidade, oferecer direção e sustentar a travessia.

Quando a IA deixa de ser ferramenta e vira estratégia

O caso apresentado por executivos da Allianz ilustra com clareza onde a transformação realmente acontece. Ao redesenhar integralmente o processo de seguros para pets com apoio de IA, a empresa não se limitou a automatizar tarefas existentes. Ela reimaginou o modelo de serviço. Reembolsos que levavam semanas passaram a ocorrer em horas. Custos operacionais foram reduzidos, a experiência do cliente melhorou e o trabalho ganhou outro significado para as equipes.

O ponto central não é a tecnologia em si, mas a decisão estratégica de repensar o negócio. É aqui que a lógica 10–20–70 se impõe como evidência empírica, e não como slogan: cerca de 10% do valor está no algoritmo, 20% na tecnologia e nos processos, e 70% na transformação das pessoas — na forma como líderes sustentam decisões ambíguas, como equipes reelaboram seus papéis e como a organização cria condições para que o novo seja incorporado ao trabalho real.

O gargalo invisível da transformação

Os 70% raramente recebem a atenção necessária porque não são confortáveis. Eles envolvem identidade profissional, medo de perda de relevância, reconstrução de competência e redistribuição simbólica de poder. A IA levanta perguntas que raramente são feitas de forma explícita: se a máquina sugere melhor do que eu, onde está o meu valor? Quem responde pela decisão quando o algoritmo aponta um caminho? O que muda, de fato, no meu papel?

Essas perguntas não são técnicas. São subjetivas, simbólicas e políticas. Ignorá-las não elimina a resistência, apenas a torna mais sofisticada e menos visível.

Confiança como ativo estratégico

Ao longo do debate em Davos, um tema retornou de forma recorrente: confiança. Dados do Edelman Trust Barometer mostram que a falta de confiança é hoje um dos principais freios à adoção consistente de IA. As pessoas não resistem apenas por medo de perder o emprego, mas por não compreenderem os critérios, os limites e os impactos reais da tecnologia.

Governança clara, transparência e exemplo da liderança pesam mais do que qualquer política formal. Quando líderes falam de IA, mas continuam decidindo como antes, a credibilidade se dissolve rapidamente.

O verdadeiro teste da liderança contemporânea

Eric Brynjolfsson, professor da Universidade de Stanford e um dos principais pesquisadores do impacto econômico da IA, trouxe dados que ajudam a organizar o debate. Os ganhos existem, mas são profundamente desiguais. Poucas empresas e alguns “superusuários” capturam grande parte do valor, enquanto a maioria permanece presa a pilotos desconectados e experimentações superficiais.

A diferença não está na tecnologia disponível, mas na capacidade coletiva de aprender, integrar e decidir. Talvez a imagem mais poderosa que emergiu em Davos tenha sido esta: estamos caminhando para organizações compostas por pessoas que coordenam ecossistemas de agentes de IA. Nesse cenário, o diferencial competitivo não será quem tem o melhor modelo, mas quem exerce o melhor julgamento.

Um Manifesto para Líderes Brasileiros

O debate em Davos oferece um recado claro para as lideranças brasileiras: a inteligência artificial não exige apenas investimento, exige coragem institucional. Coragem para rever modelos mentais, abandonar certezas confortáveis e reconhecer que a transformação não será absorvida apenas com tecnologia, processos ou discursos bem ensaiados.

No Brasil, o risco não é a falta de acesso à IA, é a tentação de usá-la como verniz de modernidade sobre organizações que ainda operam com pactos silenciosos, decisões evitadas e estruturas mentais do passado. A tecnologia pode acelerar o que já existe, mas não substitui liderança onde ela falta.

A verdadeira agenda não está nos algoritmos, mas na disposição dos líderes de revisitar seu próprio papel. Liderar em um mundo de inteligência não humana exige mais do que delegar tarefas à máquina. Exige sustentar decisões ambíguas, dar direção em cenários instáveis e assumir responsabilidade quando o caminho não é óbvio.

Para líderes brasileiros, isso significa ir além do entusiasmo ou do ceticismo. Significa criar espaços reais de aprendizagem, permitir que as pessoas reconstruam competência e identidade, e usar a IA para ampliar — não amputar — o trabalho humano. Significa entender que confiança não se decreta, se constrói no cotidiano das decisões.

A equação 10–20–70 é menos uma fórmula e mais um espelho. Ela mostra que o verdadeiro desafio não está no código, mas na cultura; não está na ferramenta, mas na forma como o poder é exercido; não está no futuro, mas na coragem de transformar o presente.

O algoritmo já chegou. A pergunta que permanece é simples e incômoda: os líderes brasileiros estão prontos para liderar de verdade?

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