Formação de líderes dentro da empresa exige planejamento e pode levar até 24 meses, afirma Misa Antonini

Empresas que crescem precisam planejar não apenas a expansão dos negócios, mas também a formação de profissionais capazes de assumir posições de liderança. Para Misa Antonini, uma das alternativas à contratação de executivos no mercado é desenvolver talentos dentro da própria organização, em um processo que pode levar de 12 a 24 meses.

Segundo Misa, a contratação externa continua sendo uma opção válida, especialmente em situações de crise ou quando existe uma lacuna crítica que precisa ser preenchida rapidamente. No entanto, o caminho envolve custos de recrutamento, salários, tempo de adaptação e risco de desalinhamento cultural.

Antonini afirma que existem três alternativas para a formação de líderes. A primeira é contratar alguém pronto no mercado; a segunda, desenvolver profissionais que já estão na empresa; e a terceira, recorrer temporariamente a consultores ou mentores. Cada uma exige diferentes níveis de tempo, investimento e esforço.

No desenvolvimento interno, o principal desafio é identificar o potencial de um profissional antes que a necessidade de uma nova liderança se torne urgente. Além disso, a empresa precisa investir na capacitação enquanto a posição ainda não é crítica, reduzindo o risco de promover alguém sem preparo suficiente.

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Passagens da liderança

A especialista organiza a mudança em três passagens. A primeira é deixar de ser executor para entregar resultados por meio da equipe. Em vez de realizar diretamente as tarefas, o profissional precisa mobilizar outras pessoas para alcançar os resultados.

A segunda passagem é de líder para líder de líderes. Nesse estágio, o gestor deixa de resolver diretamente os problemas da equipe e passa a desenvolver profissionais capazes de tomar decisões com autonomia.

A terceira é a mudança da visão da área para a visão do negócio. O líder precisa deixar de priorizar apenas os interesses do próprio departamento e passar a tomar decisões considerando o resultado da empresa como um todo.

Essa última transição pode envolver decisões que contrariem os interesses imediatos da área, como aceitar um corte de orçamento quando a medida for considerada mais benéfica para a companhia.

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Quatro alavancas para desenvolver lideranças

Para que essas transições aconteçam, Misa destaca quatro elementos. O primeiro é a capacitação técnica: o profissional precisa ser exposição a decisões, acompanhando de perto gestores mais experientes. A ideia é participar gradualmente do processo antes de assumir sozinho a responsabilidade.

O segundo elemento é um mentor que tenha experiência prática e possa compartilhar decisões que deram certo e também erros cometidos ao longo da carreira.

O terceiro é o chamado “erro protegido”: oferecer autonomia para decisões reversíveis e que não sejam críticas para o negócio, permitindo que o profissional aprenda sem colocar a empresa em risco.

Por fim, está a sucessão declarada. Em vez de uma promessa vaga de crescimento, a empresa pode indicar que determinado profissional é um potencial sucessor para uma posição em um horizonte de 12, 18 ou 24 meses. Com isso, o funcionário passa a ter maior clareza sobre quais competências precisa desenvolver.

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Mapeamento de sucessores

Outro problema apontado pela especialista ocorre quando empresas promovem gestores, mas não transferem a eles autoridade e autonomia suficientes para exercer a nova função. Nesse caso, a mudança de cargo não é acompanhada pela mudança efetiva de responsabilidades. Como exercício prático, Antonini sugere que empresários façam uma lista das posições mais críticas da companhia e identifiquem quem poderia suceder cada profissional atualmente responsável por elas.

Para cada posição, a empresa deve indicar se existe um sucessor interno e quanto tempo essa pessoa levaria para estar preparada. Quando não houver ninguém identificado, a necessidade de contratação deve ser registrada. A partir daí, a empresa pode elaborar planos individuais de desenvolvimento, identificando se cada possível sucessor precisa de mentoria, educação executiva, experiência em liderança, construção de equipes ou qualificação técnica.

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