Antes de expandir, empresas devem explorar o potencial da operação atual, afirma Misa Antonini

Pequenas e médias empresas podem aumentar receita e reduzir riscos ao explorar primeiro o potencial da operação atual antes de abrir novas unidades, entrar em novos mercados ou lançar produtos. Na avaliação de Misa Antonini, especialista em gestão e estratégia, a expansão antecipada pode multiplicar problemas operacionais não resolvidos.

Segundo a notável do quadro Gestão e Estratégia, muitos empresários associam crescimento necessariamente à expansão, mas existem diferentes caminhos para aumentar o faturamento dentro da própria estrutura.

“Antes de pensar em dar o passo da expansão, você deveria tentar explorar o que já tem, aprofundar e depois expandir. Às vezes é melhor perder seis meses aprofundando na sua base atual do que dois anos multiplicando o problema que você não conseguiu construir”, afirmou.

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Quatro caminhos para crescer

Para explicar as alternativas, Misa utiliza a matriz de Ansoff, metodologia criada para analisar estratégias de crescimento a partir da combinação entre produtos e mercados.

No primeiro quadrante está o mercado atual com o produto atual. É o que a especialista chama de “aprofundar”. Nesse cenário, a empresa pode aumentar o ticket médio por meio de recompra, maior frequência de consumo ou outros mecanismos de retenção.

A vantagem, segundo Misa, é que a empresa já conhece o cliente e já investiu para conquistá-lo. Com isso, o potencial de retorno pode ser maior em relação ao esforço necessário para adquirir um novo consumidor.

Outra possibilidade é oferecer um produto novo para o mercado atual. Nesse caso, a empresa já conhece seus clientes, mas precisa investir no desenvolvimento de uma nova oferta e entender se existe demanda para ela.

O terceiro caminho é levar um produto já existente para um novo mercado, como outra cidade, país ou segmento. Para Misa, essa costuma ser uma das primeiras alternativas consideradas pelos pequenos e médios empresários, mas envolve mais riscos porque a empresa ainda não conhece aquela nova operação.

O cenário de maior complexidade ocorre quando a companhia entra em um novo mercado com um produto novo. Nesse caso, além de conquistar clientes em um ambiente desconhecido, a empresa precisa desenvolver uma oferta que ainda não domina.

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Três testes antes da expansão

Para avaliar se uma empresa está preparada para crescer geograficamente ou entrar em novos mercados, Misa propõe três testes: canal, cliente e operação.

No primeiro, o empresário deve verificar se a companhia consegue vender sem depender diretamente do dono. Isso envolve ter geração previsível de leads, processos comerciais estruturados e vendedores capazes de tomar decisões com autonomia. “Se você não tiver um sim claro para essas três respostas, já é um não, uma necessidade de focar primeiro em aprofundar antes de expandir”, disse.

O segundo teste é relacionado ao cliente. A empresa precisa conhecer quem compra seus produtos, por que compra e quanto esse consumidor gera de receita ao longo do relacionamento. Nesse ponto, entram indicadores como LTV, que representa o valor gerado pelo cliente durante sua jornada na empresa, e CAC, o custo de aquisição. Misa também recomenda acompanhar a taxa de recompra e entender turnover de consumidores.

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A terceira avaliação envolve a operação. A pergunta, segundo a especialista, é se a empresa consegue funcionar sem a presença constante do proprietário.

Processos documentados, descentralização de decisões e equipes com indicadores claros são alguns dos elementos necessários para essa autonomia. Caso contrário, a expansão pode apenas replicar problemas existentes em novas unidades. “Duas cidades não são duas vezes a complexidade. Às vezes, ela é exponencial, porque o número de variáveis vai se empilhando”, afirmou.

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Crescimento depende do posicionamento

Mesmo quando a empresa passa pelos três testes, a decisão entre aprofundar ou expandir depende, segundo Misa, do posicionamento estratégico do negócio.

Ela divide os modelos em duas pontas. De um lado, estão empresas com maior densidade de entrega, que atendem menos clientes com serviços mais personalizados e ticket médio elevado. Nesse modelo, aprofundar a relação com a base pode estar mais alinhado à estratégia.

No outro extremo estão empresas que trabalham com alto volume e menor profundidade, como plataformas e softwares de modelo self-service. Nesse caso, o ganho de escala é parte central da estratégia.

Para Misa, o risco está no meio-termo: empresas que não conseguem cobrar um prêmio pela maior entrega de valor e também não possuem volume suficiente para obter ganhos relevantes de escala.

A escolha, portanto, não deve ser tratada como uma disputa entre expandir ou não expandir. Na avaliação da especialista, a decisão precisa estar alinhada ao modelo de negócio e ao planejamento estratégico de longo prazo.

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Como decidir

Como exercício, ela recomenda que o empresário liste os 10 ou 20 maiores clientes e estime quanto cada conta poderia gerar nos próximos 12 meses com maior atenção, aumento de frequência de compra, reajuste de preços ou oferta de produtos complementares.

A comparação deve ser feita com a receita potencial de uma nova unidade ou mercado. Se o potencial da carteira atual for maior, a orientação é priorizar o aprofundamento antes da expansão.

O segundo exercício é aplicar novamente os três testes de canal, cliente e operação. Para cada um, o empresário deve responder “sim”, “mais ou menos” ou “não” e identificar os gaps existentes.

A partir desse diagnóstico, Misa recomenda montar um plano de ação para corrigir as deficiências em até seis meses. Só depois disso, segundo ela, a empresa deve avaliar se está pronta para avançar para uma expansão geográfica, de mercado ou de segmento.

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