Uber demite 3.300 funcionários, acaba com home-office e elimina 20% dos gestores; ação avança 2% no pré-market

A Uber vai demitir cerca de 3,3 mil funcionários ao redor do mundo, o equivalente a 10% do quadro global de trabalhadores, dentro de uma reestruturação organizacional anunciada nesta quarta-feira (2), pelo CEO Dara Khosrowshahi, em e-mail enviado à toda empresa por volta das 8h10 (horário de Brasília).

As ações da empresa avançam 2% no pré-mercado da Bolsa de Nova York.

O Times Brasil – Licenciado Exclusivo CNBC teve acesso ao email interno enviado pelo CEO da Uber aos funcionários da companhia. No texto, o executivo afirmou que as mudanças envolvem remoção de camadas hierárquicas, simplificação da estrutura de times e revisão da estratégia de localização das equipes.

Segundo o comunicado do CEO, os desligamentos não estão relacionados ao desempenho individual dos funcionários afetados, e sim à forma como a empresa está organizada e ao que a companhia decidiu priorizar daqui em diante. Praticamente todos os profissionais cujas funções foram atingidas já haviam sido comunicados até o momento da divulgação da carta, com exceção de países onde a legislação local exige processos específicos de desligamento.

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Uber reduz número de gestores em 20%

De acordo com Khosrowshahi, a companhia eliminou funções voltadas majoritariamente à coordenação entre equipes e reduziu o número de camadas de gestão, ampliando o escopo de atuação de gestores, sobretudo em times pequenos, com apenas um ou dois subordinados diretos.

Ao todo, o número de funcionários posicionados sete ou mais níveis hierárquicos abaixo do CEO caiu 20%, enquanto o número dessas equipes reduzidas em tamanho caiu quase pela metade.

Ainda conforme o documento, pesquisas internas de clima organizacional e conversas com funcionários indicaram que parte do trabalho na empresa exigia coordenação excessiva entre áreas, com decisões demoradas e responsabilidades pouco claras entre times.

Times de entrega passam por unificação

Outro ponto citado no email trata da fusão das operações de entrega da companhia.

As equipes que hoje cuidam separadamente das áreas de restaurantes, varejo e entregas diretas passarão a operar sob uma única liderança, nos níveis global, regional e por país. Segundo o CEO, a divisão anterior fazia sentido nos estágios iniciais de cada uma dessas frentes, mas deixou de atender às necessidades da empresa em sua escala atual.

Além da área de entregas, o email menciona a fusão das equipes de engenharia de serviços centrais e de ciência de dados dentro do setor de tecnologia da empresa, seguindo modelo já aplicado anteriormente às divisões de mobilidade e entregas.

Empresa exige volta ao escritório para maioria do time

A carta do CEO também trata da estratégia de localização das equipes. Segundo o documento, a companhia passará a concentrar times em um número menor de polos, com equipes globais baseadas em Nova York e São Francisco, times regionais em polos regionais definidos pela empresa, e equipes locais em polos por país.

Pela nova política, a maioria dos funcionários remotos foi convocada a se mudar para algum desses escritórios, e apenas cerca de 1% do quadro deve permanecer em regime totalmente remoto daqui em diante. O email reforça ainda a exigência de três dias presenciais por semana para os demais funcionários, dentro da política híbrida já adotada pela empresa.

Veja a íntegra do comunicado do CEO

Equipe,

Hoje estamos fazendo uma série de mudanças organizacionais significativas em toda a Uber. Estamos eliminando camadas hierárquicas, simplificando a estrutura das equipes, revisando nossa estratégia global de localização e concentrando pessoas e investimentos nas maiores oportunidades que temos pela frente. Como resultado, vamos reduzir o tamanho do nosso time em cerca de 10%. Todos os profissionais cujas funções foram afetadas já foram comunicados, com exceção dos países onde seguiremos o processo local exigido por lei.

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Essa não foi uma decisão tomada de forma leviana, porque ela terá um impacto real sobre colegas e amigos que trabalharam duro pela Uber. É importante dizer que essas mudanças dizem respeito à forma como estamos organizados e ao que estamos priorizando, não à contribuição de ninguém para a empresa, que sempre valorizaremos.

Tenho certeza de que vocês estão se perguntando “por quê, e por que agora”, especialmente porque nosso negócio vai muito bem. Nos últimos cinco anos, a Uber cresceu em ordens de grandeza, com a receita bruta quase triplicando. Construímos novos produtos, expandimos para novos negócios, alcançamos mais consumidores, demos suporte a mais motoristas e entregadores, e nos tornamos uma empresa muito maior e mais forte. Mas esse crescimento também trouxe complexidade, com mais camadas hierárquicas, mais necessidade de coordenação, mais fragmentação de responsabilidades e, em alguns casos, estruturas que faziam sentido quando os negócios eram menores, mas que não nos atendem mais na escala atual.

A oportunidade que temos pela frente é enorme. Temos a chance de levar a Uber a centenas de milhões de novas pessoas, de investir ainda mais em motoristas, entregadores e parceiros comerciais, e de inovar em nossos negócios principais ao mesmo tempo em que construímos o futuro autônomo.

Para fazer isso, precisamos tomar decisões deliberadas sobre onde colocamos nosso time, nosso tempo e nosso capital.

As mudanças que estamos fazendo hoje têm dois objetivos, tornar a Uber mais simples e mais rápida, e criar mais capacidade para investir no nosso futuro. Uma organização mais enxuta significa responsabilidades mais claras, decisões mais rápidas e mais tempo dedicado a construir em vez de coordenar. Isso também vai gerar economias, que pretendemos reinvestir em crescimento, inovação e nas capacidades que mais importarão nos próximos anos.

Cabe a nós, como liderança, tomar essas decisões difíceis e dar transparência a vocês sobre nosso raciocínio e nosso processo de decisão. Segue o que estamos fazendo e por quê.

Saúde organizacional

Nas pesquisas internas de clima (Pulse) e em conversas com muitos de vocês, ouvimos que boa parte do trabalho exige coordenação excessiva entre equipes, que os debates demoram demais e que as responsabilidades de decisão não são claras. Tenho certeza de que muitos de vocês sentiram que passam mais tempo “alinhando” do que construindo, entregando ou atendendo clientes. Para melhorar isso, reduzimos funções voltadas principalmente à coordenação e esclarecemos as atribuições das funções de coordenação que permanecem. Também reduzimos o número de camadas de gestão, ampliando o escopo de atuação dos gestores, principalmente onde tínhamos “micro-equipes” de apenas um ou dois subordinados diretos. No total, reduzimos em 20% o número de funcionários posicionados sete ou mais níveis hierárquicos abaixo do CEO, e em quase 50% o número dessas micro-equipes. O resultado é um organograma mais simples, voltado a construir em vez de gerenciar.

Simplificação das equipes

Unificamos equipes onde a fragmentação estava gerando duplicação de esforços e atrasando decisões. O exemplo mais significativo disso é a decisão do Mac de unir as três equipes atuais de Operações de Entrega (Restaurantes, Varejo e Entregas Diretas) em times únicos nos níveis global, regional e por país. Operar esses três negócios separadamente fazia sentido em seus estágios iniciais, mas essa estrutura já não nos atende na escala atual. Unificar os resultados financeiros sob líderes únicos vai reduzir sobreposições, esclarecer responsabilidades e permitir que os gerentes-gerais aloquem capital de forma mais eficiente, de acordo com suas prioridades estratégicas. Outro exemplo é a unificação, na área de Tecnologia, das equipes de Engenharia de Serviços Centrais e de Ciência de Dados, seguindo o modelo que já aplicamos nas áreas de Mobilidade e Entregas.

Estratégia de localização

Os benefícios de estar fisicamente junto, colaborar presencialmente e resolver problemas em equipe nunca ficaram tão claros quanto neste momento pós-pandemia. Com isso em mente, estamos estabelecendo princípios mais claros sobre onde funções e equipes devem estar baseadas, com o objetivo de concentrar times em um número menor de polos estratégicos. As equipes globais serão concentradas em nossos maiores polos globais, Nova York e São Francisco, as equipes regionais em polos regionais designados, as equipes locais em polos por país e as equipes de tecnologia em polos de tecnologia. Vamos priorizar a colocalização entre gestores e suas equipes sempre que possível, principalmente para funcionários em início de carreira. Também estamos pedindo que a grande maioria dos funcionários remotos se mude para um escritório e, daqui para frente, apenas cerca de 1% do quadro permanecerá em regime remoto. Também vamos reforçar o cumprimento da nossa política de trabalho híbrido, que exige três dias por semana no escritório. Vocês podem ler mais sobre nossa estratégia de localização aqui.

Sei que é muita mudança de uma vez, mas decidimos que era melhor fazer uma grande transformação do que várias pequenas. Também sabemos que mudanças organizacionais podem ser extremamente desgastantes, e nosso papel é criar um ambiente que permita que vocês foquem e façam seu melhor trabalho. Com essas decisões já tomadas, nosso foco agora está no futuro.

Temos um momento muito forte, capacidade financeira significativa e oportunidades à nossa frente maiores do que em qualquer outro momento desde que entrei na empresa. As decisões que estamos tomando hoje são difíceis, mas vão nos ajudar a construir uma Uber ainda mais forte para os próximos anos.

Vocês podem ler mais sobre as mudanças em toda a empresa aqui, e não deixem de ler as informações específicas que receberão de suas lideranças sobre o que isso significa para o time de vocês, para que possamos continuar construindo juntos.

Uber on,
Dara

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