Liderar no caos: como pensar quando o mundo não dá trégua

A maioria das pessoas pensa que líderes dormem bem. Afinal, estão no topo, com poder, bônus e bons imóveis. Mas essa é uma fantasia conveniente — uma projeção confortável para quem não vive o peso das decisões. Muitos dos líderes mais bem-sucedidos que conheço — e talvez você também — compartilham um traço comum: não conseguem dormir. Acordam às 3h da manhã, olhos abertos, mente em rotação acelerada. Um silêncio cheio de vozes.

O que os mantém acordados? Não é apenas o volume de trabalho. Nem a próxima entrega do quarter. É a incerteza — e o modo como a incerteza os atravessa.

Liderar no caos não significa apenas gerir imprevistos ou tomar decisões sob pressão. Significa ocupar um espaço onde o solo parece desaparecer a cada passo. É atuar num cenário de colapsos parciais, de promessas instáveis, de informações contraditórias.

O caos de que falamos aqui não é ruído momentâneo, mas a nova gramática do mundo: acelerada, imprevisível, ambígua. Um ambiente onde não há trilhas testadas — só a ousadia de criar caminhos enquanto se anda.

Nesse contexto, liderar exige mais do que competência técnica. Exige uma potência psíquica rara: a de permanecer presente mesmo quando tudo em volta convida à fuga, ao automatismo ou ao negacionismo. É uma forma de vigilância afetiva, de lucidez expandida. Liderar no caos é, paradoxalmente, aprender a agir sem a ilusão de controle, pensar sem a compulsão por certeza e decidir sem garantias de acerto.

Como escreveu Zygmunt Bauman, vivemos tempos líquidos — e o que é líquido escapa, escorre, desmancha nas mãos. A liderança, nesse contexto, deixa de ser o exercício da previsibilidade e passa a ser uma travessia no incerto. Não se trata mais de controlar o caos, mas de aprender a habitá-lo sem se dissolver.

Leia mais
Ver além: Platão, a caverna e o despertar da liderança
“A coragem de ter medo”: por que os melhores líderes assumem sua vulnerabilidade

Liderar, então, é encarar decisões para as quais não há respostas corretas, apenas consequências possíveis. É sustentar a tensão de escolhas cujos efeitos são, por definição, desconhecidos. E é nesse intervalo — entre o que sabemos e o que precisamos decidir — que nasce a ansiedade silenciosa que CEOs raramente compartilham.

Edgar Morin nos lembra que a complexidade não é um obstáculo à razão, mas sua extensão legítima. O problema surge quando os líderes tentam reduzir o complexo ao simples, o contraditório ao binário, o incerto ao planejado. A sabedoria, nesse caso, não está em ter certezas — mas em tolerar a ambivalência e, ainda assim, seguir em frente com discernimento.

Aquilo que não nomeamos nos domina

A preocupação, diferentemente do estresse físico, não se dissipa com descanso. Ela retorna. É uma produção mental incessante, onde o sujeito gira em torno de representações que não se organizam — apenas se repetem. É como se o pensamento se tornasse prisioneiro de um circuito fechado. O corpo até tenta dormir, mas a psique insiste em vigiar.

É nesse ponto que entra a capacidade de metabolizar a experiência — uma habilidade fundamental de pensar sobre os próprios afetos e pensamentos, de simbolizar o que nos atravessa. Essa elaboração psíquica ativa permite que o sujeito produza sentido, em vez de permanecer prisioneiro de um mal-estar difuso. Quando essa capacidade falha, o que temos é descarga, impulsividade ou bloqueio. Quando ela opera, é possível nomear, elaborar e transformar.

Uma das formas mais eficazes de ativar essa elaboração psíquica ativa é pela escrita — não a escrita burocrática ou técnica, mas a que funciona como espelho interno. Quando o líder transforma suas angústias em palavras, ele deixa de apenas sentir e passa a simbolizar. A escrita, nesse caso, não serve para registrar fatos, mas para organizar sentidos. Não se trata de fazer uma lista de problemas, e sim de revelar o que se move por trás das decisões. “Estou preocupado com o desempenho da equipe” pode conter, na verdade: “Tenho medo de fracassar diante do board” ou ainda: “Sinto que estou sozinho nessa travessia.”

Ao tentar decifrar o que antes era apenas ruído emocional, o líder cria espaço interno para pensar com mais clareza. A incerteza continua ali — mas agora pode ser minimamente enxergada de frente, não apenas sentida nas entrelinhas da ansiedade.

Escreva o que ainda não tem forma. Dê nome ao que te atravessa. E observe: a lucidez começa onde a linguagem alcança o afeto.

Você escreve:

“O clima da equipe piorou.”

Mas à medida que as palavras se desdobram, você percebe que a frase real é outra:

“Tenho evitado conversas difíceis porque não sei mais se confiam em mim.”

E, indo ainda mais fundo:

“Talvez eu mesmo tenha deixado de confiar em mim como líder.”

É nesse ponto — quando a escrita se torna travessia e não protocolo — que algo se transforma. O que antes era um ruído interno se torna um contorno psíquico. O mal-estar que parecia vago se traduz em um conjunto de significantes — e, com isso, pode tornar-se compreensível e manejável.

Escrever não resolve. Mas revela. E, ao revelar, reposiciona o sujeito diante de si mesmo e do caos que precisa liderar.

Pensar para não agir no impulso

A capacidade de permanecer em pensamento mesmo enquanto se é atravessado pelo sentir nos permite um segundo gesto: enfrentar, com consistência emocional, os cenários possíveis. O líder pode imaginar o pior desfecho, sem se fundir com ele. Pode considerar o melhor, sem se iludir. E, sobretudo, pode trabalhar com o provável, tomando decisões conscientes do risco, mas sem paralisia.

Ao pensar: “o que é o pior que pode acontecer?”, o líder abre espaço para enfrentar o medo real, e não sua versão fantasmática. Ao se perguntar: “o que farei se isso acontecer?”, começa a elaborar respostas, e não apenas reagir ao que ainda nem aconteceu. Esse processo não elimina o medo — mas permite que ele seja metabolizado. A ansiedade cede espaço à estratégia.

É isso que diferencia a liderança simbólica da liderança defensiva. A primeira encara o desconhecido e o nomeia. A segunda transforma o medo de decidir em estratégia de defesa: racionaliza em excesso, controla obsessivamente e se refugia nas tarefas que não ameaçam.

Como lembra Morin, o pensamento linear é tentador — mas ineficaz diante de sistemas instáveis. A gestão do imprevisível exige líderes que pensam em espiral: voltam, aprofundam, ressignificam, antes de agir. Isso é muito diferente de paralisia. É pensamento estratégico com dimensão existencial.

O medo vai ficar — Mas você pode mudar sua relação com ele

A má notícia é que a incerteza não vai desaparecer. A boa notícia é que ela pode se tornar menos paralisante. CEOs não são pagos para eliminar riscos, mas para decidir diante deles. E isso exige uma maturidade psíquica que não aparece nos dashboards: a capacidade de pensar-se a si mesmo em meio à tensão.

A elaboração psíquica ativa é, portanto, um recurso invisível, mas decisivo. Ela permite que o líder se escute — e, ao se escutar, escute melhor o contexto, a equipe, os sinais fracos do mercado. Um líder que se torna íntimo de sua dúvida não se torna mais frágil. Torna-se mais verdadeiro. E, por isso mesmo, mais confiável.

Liderar é tolerar o vazio sem preenchê-lo de respostas fáceis. E é exatamente nesse vazio — quando suportado com pensamento e coragem — que a transformação começa a ganhar forma.

Liderar é viver à beira do desconhecido. Mas é justamente aí, onde os outros hesitam, que os verdadeiros líderes se constroem.

--

📌 ONDE ASSISTIR AO MAIOR CANAL DE NEGÓCIOS DO MUNDO NO BRASIL:

🔷 Canal 562 ClaroTV+ | Canal 562 Sky | Canal 592 Vivo | Canal 187 Oi | Operadoras regionais

🔷 TV SINAL ABERTO: parabólicas canal 562

🔷 ONLINE: www.timesbrasil.com.br | YouTube

🔷 FAST Channels: Samsung TV Plus, LG Channels, TCL Channels, Pluto TV, Roku, Soul TV, Zapping | Novos Streamings