CEO conduz experimento radical: seus 90 mil funcionários trabalham sem chefes

Grandes empregadores — de Amazon e Meta a Walmart, UPS e Estée Lauder — ganharam destaque na era pós-Covid ao reduzir camadas de gerência em busca de maior eficiência. O movimento é conhecido como “Grande Achatamento”.

Mas, se você perguntasse a Bill Anderson, CEO da gigante alemã de ciências biológicas Bayer, mais conhecida por inventar a aspirina, ele diria que essas empresas não foram longe o suficiente. Desde que assumiu a liderança, em junho de 2023, Anderson tenta responder a uma questão: uma grande corporação pode operar praticamente sem gerentes intermediários?

No sistema de auto-organização criado por ele, chamado “Propriedade Compartilhada Dinâmica”, os funcionários são estimulados a se autogerir, sem depender de uma cadeia hierárquica tradicional. A maioria dos cargos de chefia foi extinta. Agora, os times se revezam entre projetos, compartilhando responsabilidades antes exclusivas dos superiores — de decisões estratégicas a feedbacks de desempenho.

A reestruturação resultou em 12 mil demissões, reduzindo o quadro da Bayer para cerca de 90 mil pessoas.

Os objetivos de Anderson são claros: eliminar a burocracia e economizar mais de US$ 2 bilhões para compensar custos judiciais crescentes, mantendo o ritmo de criação e venda de novos medicamentos e produtos agrícolas. Caso o plano funcione, outras empresas podem seguir o exemplo — muitos executivos buscam hoje reduzir estruturas sem comprometer produtividade e agilidade.

Mais de dois anos depois, os resultados são mistos. Especialistas se dividem entre considerar o “Grande Achatamento” uma mudança estrutural no trabalho ou apenas uma tendência temporária.

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Quando uma companhia corta gerentes intermediários, o caminho comum é redistribuir subordinados entre outros líderes, muitas vezes dobrando cargas de trabalho sem alterar processos. Anderson adotou outra via: transformou a empresa em um mercado interno de equipes temporárias, as chamadas “equipes de missão”.

Cada grupo existe apenas durante o projeto — seja para desenvolver uma ferramenta de IA para agricultores ou implementar ações de sustentabilidade — e funciona como uma mini-startup. O líder de missão recruta cerca de 15 profissionais de diferentes áreas e conduz ciclos de 90 dias. Ao fim de cada sprint, o time revisa o que funcionou e o que precisa mudar. Cerca de 10% a 15% dos funcionários mudam de equipe a cada ciclo, guiados pelos líderes de missão. O feedback contínuo entre pares substitui as antigas avaliações anuais.

Ainda em transição, muitas áreas já operam em múltiplas equipes de missão. Além disso, cada colaborador pertence a uma “equipe profissional” permanente, voltada ao desenvolvimento de carreira e compartilhamento de conhecimento. Cada uma conta com um líder que atua como coach, orientando na escolha das próximas missões.

Um exemplo bem-sucedido foi o do medicamento contra o câncer de próstata Nubeqa. A Bayer montou uma equipe de missão para ampliar o marketing nos Estados Unidos. Em apenas 90 dias e sem burocracia, o grupo ajudou o produto a superar US$ 1 bilhão em vendas, cinco meses antes do previsto, segundo Marcello Tosti, líder da missão e diretor de estratégia digital da empresa em Princeton, Nova Jersey.

Segundo Gustavo Pisoni, coach executivo da Bayer, a companhia busca uma cultura baseada em confiança e autonomia, semelhante à da Netflix. Anderson afirmou ao The New York Times que os custos gerais caíram e o tempo de desenvolvimento de alguns produtos diminuiu em até 70%.

Nem todas as equipes, porém, alcançam sucesso. Profissionais muito disputados podem se frustrar com a falta de estrutura e buscar carreiras mais previsíveis. Outros acabam reproduzindo comportamentos hierárquicos.

“De um lado, há quem ainda queira aprovação para tudo”, diz Pisoni. “De outro, há quem pense: ‘Agora posso decidir tudo sozinho e não preciso consultar ninguém.’”

A ausência de regras rígidas, a disputa por talentos e as trocas frequentes de colegas também podem gerar tensões internas, comuns em sistemas peer-to-peer.

“A abordagem entre pares parece mais humana”, avalia Noah Askin, pesquisador de liderança da Universidade da Califórnia, em Irvine. “Mas, em muitos casos, a pressão social é mais difícil de enfrentar do que a hierarquia.”

A redução de cargos gerenciais costuma ser cíclica: muitas empresas que eliminam essas funções acabam recontratando. É o que observa Michele Zanini, ex-consultora da Bayer e coautora do livro Humanocracy.

Ainda assim, diversos CEOs apostam em estruturas mais enxutas, antecipando um cenário econômico desafiador. Modelos descentralizados semelhantes foram adotados por empresas como a holandesa Buurtzorg (saúde), a chinesa Haier (eletrodomésticos) e a suíça Roche, onde Anderson já havia liderado um projeto parecido.

Mesmo assim, analistas divergem sobre a permanência dessa tendência. Alguns acreditam que a inteligência artificial poderá substituir parte das tarefas de gestão; outros defendem que líderes humanos seguem essenciais, mesmo com papéis em transformação.

“Os gestores criam uma sensação de segurança psicológica”, afirma Deborah Lovich, do Boston Consulting Group. “Nem sempre as pessoas percebem a função emocional que exercem.”

Ela ressalta que eliminar gerentes sem mudar práticas de liderança e comunicação — como ampliar a participação nas reuniões e aproximar executivos da linha de frente — pode recriar a burocracia sob outra forma. “Ela volta como um jogo de acertar a toupeira”, diz Lovich.

Anderson reconhece o desafio. “Se você quer mudar o comportamento — o que as pessoas chamam de cultura — precisa mudar a mecânica”, afirmou ao The New York Times.

Em julho, o conselho da Bayer — presidido por ele — prorrogou seu contrato até março de 2029. O experimento, que envolve 90 mil pessoas trabalhando sem chefes, ainda está em andamento.

Quando uma companhia corta gerentes intermediários, o caminho comum é redistribuir subordinados entre outros líderes, muitas vezes dobrando cargas de trabalho sem alterar processos. Anderson adotou outra via: transformou a empresa em um mercado interno de equipes temporárias, as chamadas “equipes de missão”.

Cada grupo existe apenas durante o projeto — seja para desenvolver uma ferramenta de IA para agricultores ou implementar ações de sustentabilidade — e funciona como uma mini-startup. O líder de missão recruta cerca de 15 profissionais de diferentes áreas e conduz ciclos de 90 dias. Ao fim de cada sprint, o time revisa o que funcionou e o que precisa mudar. Cerca de 10% a 15% dos funcionários mudam de equipe a cada ciclo, guiados pelos líderes de missão. O feedback contínuo entre pares substitui as antigas avaliações anuais.

Ainda em transição, muitas áreas já operam em múltiplas equipes de missão. Além disso, cada colaborador pertence a uma “equipe profissional” permanente, voltada ao desenvolvimento de carreira e compartilhamento de conhecimento. Cada uma conta com um líder que atua como coach, orientando na escolha das próximas missões.

Um exemplo bem-sucedido foi o do medicamento contra o câncer de próstata Nubeqa. A Bayer montou uma equipe de missão para ampliar o marketing nos Estados Unidos. Em apenas 90 dias e sem burocracia, o grupo ajudou o produto a superar US$ 1 bilhão em vendas, cinco meses antes do previsto, segundo Marcello Tosti, líder da missão e diretor de estratégia digital da empresa em Princeton, Nova Jersey.

Segundo Gustavo Pisoni, coach executivo da Bayer, a companhia busca uma cultura parecida com a da Netflix, baseada em confiança e autonomia. Anderson afirmou ao The New York Times que os custos gerais caíram e o tempo de desenvolvimento de alguns produtos diminuiu em até 70%.

Nem todas as equipes, porém, alcançam sucesso. Profissionais muito disputados podem se frustrar com a falta de estrutura e buscar carreiras mais previsíveis. Outros acabam reproduzindo comportamentos hierárquicos.

“De um lado, há quem ainda queira aprovação para tudo”, diz Pisoni. “De outro, há quem pense: ‘Agora posso decidir tudo sozinho e não preciso consultar ninguém.’”

A ausência de regras rígidas, a disputa por talentos e as trocas frequentes de colegas também podem gerar tensões internas, comuns em sistemas “peer-to-peer”.

“A abordagem entre pares parece mais humana”, avalia Noah Askin, pesquisador de liderança da Universidade da Califórnia, em Irvine. “Mas, em muitos casos, a pressão social é mais difícil de enfrentar do que a hierarquia.”

A redução de cargos gerenciais costuma ser cíclica: muitas empresas que eliminam essas funções acabam recontratando. É o que observa Michele Zanini, ex-consultora da Bayer e coautora do livro Humanocracy.

Ainda assim, diversos CEOs apostam em estruturas mais enxutas, antecipando um cenário econômico desafiador. Modelos descentralizados semelhantes foram adotados por empresas como a holandesa Buurtzorg (saúde), a chinesa Haier (eletrodomésticos) e a suíça Roche, onde Anderson já havia liderado um projeto parecido.

Mesmo assim, analistas divergem sobre a permanência dessa tendência. Alguns acreditam que a inteligência artificial poderá substituir parte das tarefas de gestão; outros defendem que líderes humanos seguem essenciais, mesmo com papéis em transformação.

“Os gestores criam uma sensação de segurança psicológica”, afirma Deborah Lovich, do Boston Consulting Group. “Nem sempre as pessoas percebem a função emocional que exercem.”

Ela ressalta que eliminar gerentes sem mudar práticas de liderança e comunicação — como ampliar a participação nas reuniões e aproximar executivos da linha de frente — pode recriar a burocracia sob outra forma. “Ela volta como um jogo de acertar a toupeira”, diz Lovich.

Anderson reconhece o desafio. “Se você quer mudar o comportamento — o que as pessoas chamam de cultura — precisa mudar a mecânica”, afirmou ao The New York Times.

Em julho, o conselho da Bayer — presidido por ele — prorrogou seu contrato até março de 2029. O experimento, que envolve 90 mil pessoas trabalhando sem chefes, ainda está em andamento.

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