Sem garantias, com coragem: a liderança que o Brasil precisa

O novo estudo da Harvard Business Review, Now is the Time for Courage, analisou o comportamento de 4.700 empresas americanas durante três das maiores recessões das últimas décadas. A conclusão é tão clara quanto provocativa: em tempos de retração profunda, a cautela defensiva tende a fragilizar; já a coragem estratégica, quando fundamentada e bem direcionada, produz resiliência e vantagem competitiva duradoura.

Empresas que ousaram agir durante o caos — seja contratando talentos, investindo em inovação ou abrindo novas frentes de mercado — apresentaram desempenho financeiro significativamente superior no médio e longo prazo, em comparação àquelas que optaram por congelar iniciativas. Lideranças que fizeram movimentos firmes — ainda que impopulares no curto prazo — criaram um ciclo virtuoso de confiança interna, reputação externa e renovação institucional. As chamadas "empresas corajosas" cresceram, em média, 20% mais nos cinco anos seguintes às recessões. Muitas das prudentes, ao contrário, jamais voltaram ao seu patamar anterior de vitalidade estratégica.

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A pesquisa por trás da coragem

O estudo foi conduzido por Ranjay Gulati, Nitin Nohria e Franz Wohlgezogen. A motivação inicial era compreender o que distingue empresas que afundam na crise daquelas que emergem mais fortes após ela. A resposta ultrapassou os critérios financeiros. Descobriram que apenas 9% das organizações analisadas atravessaram as três crises estudadas com capacidade ampliada de competir — e isso não se deu apenas por cortes seletivos, mas sobretudo por investimentos deliberados no crescimento futuro.

Esse padrão paradoxal — cortar e expandir ao mesmo tempo — exige dos líderes não apenas habilidade técnica, mas uma disposição emocional rara: coragem fundamentada, que opera sob pressão, com base em visão e compromisso, e não apenas instinto ou sobrevivência.

A pesquisa então evoluiu. Gulati mergulhou em mais de 200 entrevistas com executivos, cruzando dados de história organizacional, neurociência, sociologia e psicodinâmica. Sua hipótese central amadureceu: a coragem, longe de ser uma virtude inata, é uma competência que pode ser desenvolvida — inclusive institucionalmente. Ou seja, liderar com bravura não é privilégio de heróis, mas um atributo treinável de gestores lúcidos que se recusam a operar no modo "espera e vê".

Travessia em terreno brasileiro: incerteza como condição estrutural

Se nos Estados Unidos a coragem já mostrou resultados objetivos, no Brasil ela é ainda mais urgente — e mais desafiadora. Aqui, a instabilidade não é evento, é condição. Não é desvio, é a regra do jogo.

Vivemos uma travessia prolongada, onde crises políticas, econômicas e simbólicas se sobrepõem como ondas sucessivas. Nesse cenário, muitos líderes optam por aguardar o mar acalmar — o que raramente acontece. O perigo, então, não está mais no erro em si, mas na paralisia que se disfarça de prudência, na omissão que se justifica com discursos de responsabilidade fiscal, cautela ou maturidade institucional.

Há uma armadilha sutil no ar: um tipo de "fantasia de impotência coletiva", em que o medo compartilhado passa a determinar os limites do possível. As organizações deixam de agir não porque não sabem como — mas porque não acreditam que algo diferente seja viável. A hesitação se torna hábito, e o hábito se torna identidade. E quando isso acontece, o futuro já está comprometido.

O paradoxo da estagnação por medo

O Brasil é um país de abundâncias — em território, biodiversidade, criatividade, engenhosidade. Mas essas potências permanecem latentes quando sufocadas por uma lógica defensiva que relega a ação a um "tempo certo" que nunca chega.

O paradoxo é cruel: ao esperar demais para agir, as empresas se fragilizam ainda mais — e, com isso, tornam a espera ainda mais longa e o salto ainda mais arriscado. O medo, nesse ciclo, não é apenas um sintoma. É o próprio motor da estagnação.

Como advertiu Edgar Morin, sistemas que não reconhecem, integram e trabalham com a complexidade tendem à entropia — ao colapso silencioso das possibilidades.

Cinco coragens que podem mudar o jogo

Inspirado pelo estudo da Harvard Business Review e reinterpretado à luz de uma realidade que desafia o império do racionalismo e do reducionismo — e que exige, para além do cálculo, a escuta do que não se quantifica: afetos, vínculos e forças subterrâneas —, emergem cinco movimentos de coragem regeneradora.

Não são apenas orientações práticas, mas chaves simbólicas para atravessar o nevoeiro. Convites à lucidez em territórios de ambiguidade. Cada movimento abre uma fresta na rigidez dos velhos paradigmas, apontando caminhos onde antes havia bloqueios — internos, coletivos, invisíveis.

No Brasil, esse desafio ganha contornos ainda mais agudos, onde a instabilidade é estrutural e os pactos emocionais muitas vezes pesam mais que os planos. Esta não é uma leitura convencional da liderança — é uma cartografia simbólica, que articula razão e vínculo, estratégia e sentido. São movimentos que iluminam tanto o que se vê quanto aquilo que, operando nos bastidores simbólicos das organizações, sabota o avanço: pactos não-ditos, alianças defensivas e medos herdados que travam o futuro antes mesmo que ele se anuncie.

1. Criar narrativas de esperança em territórios de ceticismo

Em contextos de esgotamento simbólico, liderar é sobretudo criar sentido. Não se trata apenas de comunicar metas, mas de reconstruir o pacto emocional com a organização. A esperança não é ilusão — é infraestrutura psíquica para o movimento.

Função simbólica: reencantar o pacto coletivo com o futuro.Ação: produzir sentido compartilhado onde reina o esvaziamento emocional.Chave: a esperança não é ilusão — é infraestrutura para o movimento.Exemplo simbólico: em vez de dizer "vamos esperar a crise passar", dizer "a crise é o nosso momento de reinvenção".

2. Desenvolver competência para a complexidade

Não basta ser ágil ou adaptável. É preciso sustentar contradições, agir com informações incompletas, tomar decisões em ambientes emocionalmente ambíguos. Essa competência é rara, mas essencial — e pode ser cultivada por meio de reflexão coletiva, formação simbólica e coragem para navegar fora do manual.

Função estratégica: Atuar com lucidez em contextos ambíguos.Ação: Sustentar contradições, tomar decisões sem certezas, agir sem manual.Chave: Liderar é sustentar tensão entre o que é e o que ainda não pode ser.Exemplo simbólico: Tolerar a coexistência de eficiência e caos — sem os negar.

3. Testar o futuro em pequenas escalas

Grandes saltos começam com pilotos corajosos. Em vez de esperar condições ideais, líderes podem criar espaços controlados para testar hipóteses de futuro. Esses "testes de realidade simbólica" restauram a confiança institucional na própria capacidade de agir.

Função institucional: Restaurar o vínculo com a ação.Ação: Criar pilotos, hipóteses experimentais, laboratórios internos.Chave: O futuro não se espera — se ensaia.Exemplo simbólico: Em vez de lançar uma mudança total, testar num setor como "ato simbólico de futuro possível".

4. Romper o isolamento com redes de suporte

O líder que acredita que precisa resolver tudo sozinho torna-se um agente de colapso emocional para si e para os outros. Coragem também é saber compartilhar peso, convocar aliados, buscar pares e redes de apoio como sustentação real da liderança.

Função emocional: Transformar solidão decisória em alianças simbólicas.Ação: Criar ressonância, convocar pares, construir pactos de apoio.Chave: A coragem não é solitária — é coletiva.Exemplo simbólico: Um CEO que se junta a um círculo de líderes para troca honesta sobre fracassos e reinvenções.

5. Regular emoções para não ser refém do medo

A dimensão emocional da liderança não é periférica — é central. Ambientes em colapso emocional bloqueiam inovação e cooperação. O líder precisa funcionar como um regulador simbólico: conter a ansiedade coletiva sem negá-la e amplificar afetos mobilizadores.

Função afetiva: Proteger o grupo da paralisia emocional.Ação: Contenção afetiva, amplificação de vínculos mobilizadores.Chave: A emoção do líder regula a emoção do sistema.Exemplo simbólico: Em vez de esconder o medo, nomeá-lo — e mobilizar coragem coletiva a partir disso.

A coragem que inspira criação

Há exceções que iluminam os possíveis. Durante a pandemia, algumas empresas brasileiras ousaram contratar, investir, imaginar — mesmo com cenários nebulosos. E hoje, colhem frutos dessa lucidez corajosa.

Essas lideranças não tinham garantias. Tinham visão. Tinham vínculo com algo que ainda não existia — e mesmo assim, escolheram caminhar.

O momento da virada

Estamos numa encruzilhada simbólica. O que está em disputa não é apenas o próximo trimestre — é o tipo de legado que as organizações brasileiras desejam construir. A cultura que vamos consolidar nas empresas decidirá, em grande parte, o país que teremos.

Como lembra Morin, viver é enfrentar a incerteza. Liderar é escolher atravessá-la, sem mapas prontos, mas com lucidez, responsabilidade e imaginação estratégica.

O futuro do Brasil não será decidido apenas nas urnas ou nas tabelas macroeconômicas. Ele está sendo moldado, silenciosamente, na coragem cotidiana de cada liderança que decide agir — mesmo sem garantias.

Porque onde há coragem verdadeira, sempre haverá futuro.

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