Primeira classe e Starlink: Frontier adapta modelo de baixo custo diante de novas pressões

Durante décadas, William Augustus Franke, presidente do conselho da Frontier Airlines e investidor em série no setor aéreo, ganhou muito dinheiro vendendo passagens aéreas baratas e cobrando taxas para despachar bagagens, escolher assentos e por praticamente tudo mais. Agora, ele afirma que assentos de primeira classe e outros confortos para os passageiros são necessários, pelo menos nos Estados Unidos.

A Frontier planeja lançar assentos de primeira classe no próximo ano em sua frota de Airbus. A companhia também entrou para a crescente lista de empresas aéreas que estão adicionando o Wi-Fi Starlink, da SpaceX, a bordo, enquanto busca voltar a uma trajetória de lucratividade consistente.

“Não estamos tentando ter uma primeira classe da Singapore Airlines”, disse Franke, de 89 anos, à CNBC no fim de junho, nos escritórios da Indigo Partners, empresa de private equity que fundou, repletos de modelos de aviões. “O que estamos tentando fazer é dar uma opção ao consumidor”, afirmou, classificando a proposta como sofisticada e competitiva ao mesmo tempo.

O modelo de companhias aéreas de ultra baixo custo que Franke, conhecido como Bill, ajudou a desenvolver enfrenta uma reavaliação nos últimos anos. O aumento dos salários dos pilotos, dos custos de manutenção e das despesas operacionais, somado ao crescimento das viagens premium, atingiu companhias aéreas de baixo custo que durante anos foram lucrativas e cresceram rapidamente. Manter um forte ritmo de expansão e custos baixos foi considerado intocável nesse segmento durante anos.

Outro pilar era não oferecer serviços gratuitamente. No Dubai Air Show de 2017, onde fez uma encomenda recorde de aeronaves da Airbus para o grupo de companhias aéreas em que havia investido, Franke comparou alguns consumidores a adolescentes e “mimados”, afirmando que esperavam obter tarifas baixas e o que hoje são serviços adicionais sem pagar por eles, segundo reportagem da CNBC na época.

“Eles voavam com todas as comodidades há muito, muito tempo, e é isso que acham que deveriam receber”, disse Franke na ocasião.

Mas, desde então, concorrentes maiores e mais poderosos, como United Airlines e Delta Air Lines, copiaram o modelo para suas passagens mais baratas. As companhias começaram a oferecer opções de tarifas básicas e cobrar taxas por todo o restante. Neste ano, elas levaram essa estratégia de preços até mesmo para suas primeiras classes e suítes sofisticadas de voos de longa distância para aumentar a receita, retirando dos clientes que escolhem essas opções o direito à escolha gratuita de assento, entre outras restrições.

Franke já foi proprietário, operador ou investidor de companhias aéreas de baixo custo em todo o mundo, do Chile à Hungria, das Filipinas aos Estados Unidos. Ele foi um dos primeiros investidores da companhia aérea europeia de baixo custo Ryanair.

Seu legado se estende por todo o setor aéreo: vários dos principais executivos de companhias aéreas, incluindo os CEOs da United Airlines e da American Airlines, trabalharam sob sua liderança no início de suas carreiras.

Franke também comandou a Spirit Airlines até 2013, antes de se tornar presidente do conselho da Frontier no fim daquele ano.

Ele tentou fundir as duas companhias em 2022, mas os acionistas da Spirit votaram a favor de outra oferta, totalmente em dinheiro, da JetBlue Airways. O acordo fracassou depois que um tribunal federal decidiu, em janeiro de 2024, que a operação violava as leis antitruste.

Enfrentando dificuldades por conta própria, a Spirit entrou em colapso em maio, na maior falência de uma companhia aérea dos Estados Unidos em décadas, deixando a Frontier como a maior companhia aérea de baixo custo do país.

Franke afirmou que está longe de deixar o setor e continua sendo um dos principais acionistas da Frontier.

“Provavelmente vemos ideias de startups uma vez por mês”, afirmou.

‘Eles ainda se concentram no preço’

Franke começou a viajar com frequência ainda criança porque seu pai trabalhava para o Departamento de Estado dos Estados Unidos e estava baseado no Paraguai.

Ele afirmou que muita coisa mudou desde então. “Os consumidores são muito mais inteligentes hoje” do que eram no passado, disse, munidos de novos dados e ferramentas como a inteligência artificial, que os ajudam a comparar melhor tarifas e opções.

“Nenhuma das companhias aéreas sabe exatamente o que a IA… vai fazer com a sua decisão de reservar”, afirmou.

Mas “preço e horário continuam no topo da lista”, acrescentou Franke.

“Para muitos consumidores, se a passagem custa US$ 200 ou US$ 125 não será o fator decisivo, mas, para muitas pessoas, ainda é”, continuou. “A classe média, os passageiros mais jovens, eles ainda se concentram no preço.”

Mas o modelo de companhias aéreas de ultra baixo custo e de tarifas baixas tem enfrentado dificuldades nos Estados Unidos. Ele se baseia em manter os custos no mínimo e sustentar um crescimento rápido, dois fatores que se tornaram mais difíceis desde a pandemia. Os preços mais altos dos combustíveis desde o início da guerra com o Irã acrescentaram outro desafio.

A Spirit é o caso mais evidente, com seu CEO afirmando que a companhia “ficou sem margem para continuar” após enfrentar dificuldades crescentes, mas a Frontier foi lucrativa em apenas um ano desde 2019, e a JetBlue não registra lucro desde aquele ano.

“Não estamos fazendo uma previsão para o próximo ano, mas a companhia aérea certamente está na trajetória correta para voltar à lucratividade sustentável”, afirmou o CEO da Frontier, Jimmy Dempsey, em uma teleconferência de resultados em 29 de julho. Ele assumiu o comando da companhia em dezembro, sucedendo Barry Biffle, que liderou a empresa por quase uma década.

As companhias aéreas, incluindo a Frontier, vêm aumentando as tarifas para cobrir os custos. As tarifas aéreas em agosto estavam mais de 23% acima das registradas no mesmo mês do ano passado, segundo dados federais divulgados em 11 de setembro.

A Frontier não é a única companhia aérea interessada em adicionar assentos mais caros e espaçosos. A Allegiant Air anunciou recentemente que adicionaria uma primeira classe a seus aviões, atualmente configurados com uma única cabine, enquanto a JetBlue Airways está adicionando uma primeira classe doméstica. Enquanto isso, concorrentes maiores estão ampliando suas cabines premium.

Franke afirmou que os novos movimentos em direção a uma oferta mais sofisticada não se aplicam a todos os mercados e que a eficiência continua sendo fundamental.

“No mercado dos Estados Unidos, onde você tem grandes companhias aéreas maduras, Delta, United, American, que modificam regularmente o interior de suas aeronaves, pode ser que uma companhia aérea de baixo custo ou de custo mais baixo, para competir adequadamente, precise fazer ajustes em seu modelo de negócios”, afirmou. “Isso não significa que você precise fazer o mesmo em um mercado emergente como a Hungria ou o Peru.”

Todos os caminhos levam a Tempe

O legado de Franke vai além do modelo de baixo custo. Muitos dos líderes do setor aéreo americano moderno podem rastrear suas origens até Franke e Tempe, no Arizona, onde a America West, que, por meio de megafusões, evoluiu para a atual American Airlines, tinha sua sede.

Franke, que havia estudado e exercido advocacia, entrou no setor aéreo há mais de 30 anos. O então governador do Arizona o convidou para salvar a America West quando a companhia estava mergulhada em um processo de falência no início dos anos 1990, e ele se tornou CEO em 1993.

Entre seus protegidos estão o CEO da American Airlines, Robert Isom; seu antecessor, o ex-CEO da American Doug Parker; e o CEO da United Airlines, Scott Kirby.

Ex-funcionários de Franke disseram à CNBC que mantêm contato frequente com ele.

Isom afirmou à CNBC, em uma entrevista no fim de junho, que Franke é “muito bom em dar alfinetadas”. Durante muitos anos, os dois apostavam em jogos de futebol americano universitário, especificamente nas partidas entre a Universidade Stanford, onde Franke estudou, e Notre Dame, onde Isom estudou.

“A regra dele era: pagamento rápido faz amizades rápidas”, lembrou Isom, mostrando à CNBC alguns de seus ganhos: pesos chilenos com o cartão de visita de Franke preso por um clipe de papel e, em outra vitória de Isom, moedas de euro coladas a uma folha de papel com a expressão “PAGO INTEGRALMENTE” escrita por seu ex-chefe.

Kirby afirmou à CNBC, em uma conferência do setor no Rio de Janeiro, em junho, que, depois que o The Wall Street Journal publicou um perfil sobre ele nesta primavera, Franke disse que a reportagem o fez “vomitar no café quando abriu o jornal”. Franke não comentou a afirmação, mas disse que se lembrava da conversa.

Ainda assim, Kirby chamou Franke de mentor e esclareceu que ele era um “mentor durão”.

“Todos nós, durante nossos anos de formação, trabalhamos para Bill, levamos broncas do Bill. … Ele deveria levar mais crédito por isso”, afirmou. (Franke disse que não gritava com ele. “Isso simplesmente não faz parte de mim.”)

Franke era exigente, especialmente quando isso fazia diferença, segundo seus ex-funcionários.

Steve Johnson, vice-presidente e diretor de estratégia da American Airlines, e outro ex-funcionário de Franke na America West, comparou Franke a um segundo pai.

Johnson foi sócio da Indigo de 2003 a 2009, quando a empresa era proprietária da Spirit. Durante o pico dos preços dos combustíveis no verão de 2008, quando os preços ultrapassaram US$ 147 por barril (mais de US$ 200 em valores atuais), a Spirit estava ficando sem dinheiro, mas tinha uma carteira de contratos de hedge de combustível, uma série de acordos que fixa preços futuros.

Johnson estava prestes a embarcar em um avião com destino à Califórnia naquele verão quando Franke ligou para falar sobre o combustível e disse para ele “vender agora”, lembrou Johnson. Eles venderam e geraram cerca de US$ 30 milhões. Mais tarde, os preços do petróleo despencaram.

“Acabou sendo exatamente o que a Spirit precisava”, afirmou Johnson.