‘Os melhores chefes podem ser confundidos com microgerentes’, diz CEO do Airbnb

O CEO do Airbnb, Brian Chesky, não hesita em revisar o trabalho de seus funcionários. Há cerca de cinco anos, Chesky começou a analisar versões de todos os projetos da empresa, desde novas funcionalidades do site até comerciais de TV, contou ele à Fortune no mês passado.

Alguns podem chamar essa abordagem de microgestão, especialmente considerando o tamanho do Airbnb. No entanto, Chesky acredita que está apenas estabelecendo padrões para sua empresa.

“Trata-se de uma mentalidade de que uma grande liderança é presença, não ausência”, afirmou Chesky. “Você precisa estar nos detalhes. Como CEO, você deve definir não apenas a visão, mas também o ritmo da empresa. Eu reviso todo o trabalho agora antes de ele ser lançado.”

“Você pode estar envolvido nos detalhes com as pessoas sem dizer a elas o que fazer, trabalhando junto com elas para resolver os problemas”, acrescentou, observando que agora dá apenas uma rodada de feedback na maioria dos projetos.

Chesky adotou essa abordagem para replicar algumas das práticas da Apple sob o comando de Steve Jobs, revelou ele. Na época, o crescimento do Airbnb havia desacelerado e os custos — principalmente com tecnologia e despesas administrativas — estavam subindo, segundo a Forbes.

Leia também:

• Pressão excessiva e liderança despreparada afetam saúde mental dos funcionários, diz especialista
• O que faz um bom líder? Saber ouvir, dizem os jovens
• 25 lugares para visitar em 2025, segundo o Airbnb

Os funcionários do Airbnb sentiam que estavam “trabalhando em uma esteira”, colocando “70 horas de esforço para obter 10 horas de [produtividade]”, contou Chesky à Fortune.

Meses depois, enquanto o Airbnb se preparava para abrir capital, a pandemia de Covid-19 atingiu e eliminou cerca de 80% dos negócios globais da empresa, disse ele. Determinado a sobreviver, Chesky começou a treinar pessoalmente funcionários e gestores, tanto novos quanto antigos, para que a empresa tivesse uma “consciência compartilhada”, explicou.

O fluxo de caixa livre do Airbnb — geralmente considerado um indicador de lucratividade e saúde financeira da empresa — cresceu para US$ 3,4 bilhões em 2023, em comparação com US$ 97,3 milhões em 2019, de acordo com documentos apresentados à SEC (Comissão de Valores Mobiliários dos EUA).

As nuances da microgestão

Os funcionários geralmente resistem inicialmente ao envolvimento de um gestor, afirmou Chesky, porque a estratégia “contradiz” a ideia de que, se você contrata bons profissionais, deve deixá-los trabalhar sozinhos.

Em vez disso, Chesky comparou a estratégia a ter aulas de golfe com um treinador: você aprende com um especialista, sem desenvolver maus hábitos inadvertidamente ao tentar aprender sozinho. “Mesmo que [o funcionário] saiba mais do que você sobre sua função, ele não sabe mais do que você sobre a empresa, seus padrões ou seu ritmo”, explicou.

Alguns empreendedores e CEOs de sucesso defendem diretamente a microgestão. “Provavelmente não há ideia singular que tenha destruído mais valor empresarial no planeta do que a ideia de que a microgestão é ruim”, disse o CEO e cofundador do Shopify, Tobi Lütke, no podcast “20VC”, em um episódio de abril de 2023.

A microgestão faz parte de “ser responsável por todos” e pode ajudar supervisores a evitar erros antes que aconteçam, acrescentou Lütke.

Mas, como Chesky sugeriu, há espaço para nuances: os melhores líderes equilibram o cuidado com seus funcionários e a responsabilidade de manter todos alinhados, disse o especialista em ambiente de trabalho Tom Gimbel ao CNBC Make It em 2022.

Esses líderes podem oferecer feedback honesto e incentivar o desempenho máximo, enquanto entendem que o esforço pode variar em dias difíceis, observou Gimbel, CEO da agência de empregos LaSalle Network.

O retorno pelo trabalho extra de Chesky é a eficiência, ele afirmou: inicialmente, ele trabalhava até 100 horas por semana para reconstruir os processos do Airbnb, mas agora tem mais tempo livre porque a empresa tem menos reuniões sobre coisas que deram errado.

“Se você não [entra nos detalhes], acaba com líderes que não terão sucesso”, disse Chesky. “Eles têm medo de vir até você. Você [se envolve] mais tarde e mina a confiança deles… Você acaba tendo 10 equipes diferentes, ou 100 equipes, indo em 100 direções diferentes.”