A velocidade e o silêncio: por que algumas empresas correm e outras estão estagnadas

A edição de janeiro-fevereiro da Harvard Business Review trouxe um artigo incômodo e necessário: Get Off the Transformation Treadmill. Darrell Rigby e Zach First descrevem algo que muitos líderes já experimentaram na prática — a sucessão de programas de transformação que prometem corrigir os efeitos colaterais do programa anterior

Reorganizações que substituem reorganizações, cortes que exigem novos cortes, estratégias que duram menos que o ciclo de orçamento. A organização corre. Mas não sai do lugar.

A crítica é consistente. Transformações crônicas não fortalecem o sistema; frequentemente o traumatizam. Equipes entram em fadiga, parceiros perdem confiança, recursos que deveriam financiar inovação são desviados para reestruturações e encargos

A solução proposta é elegante: reduzir a necessidade de grandes rupturas por meio de ajustes contínuos e integrados, desenvolvendo um sistema capaz de evoluir organicamente

Concordo com o diagnóstico.

Mas, no Brasil, o quadro é mais complexo.

Aqui não convivemos apenas com a esteira. Convivemos também com o congelamento.

Enquanto grandes corporações se veem pressionadas por conselhos e investidores a “fazer algo grande”, uma parcela expressiva das empresas médias e pequenas opera com sistemas fragmentados, controles paralelos, baixa integração tecnológica e pouca capacidade analítica. Não vivem em transformação crônica. Vivem em adaptação superficial.

Essa coexistência — agitação excessiva de um lado e imobilismo do outro — não pode ser explicada apenas por estratégia ou maturidade técnica. Existe uma camada mais profunda que o artigo da HBR não nomeia: aquilo que chamo de Arquitetura Psicodinâmica das Organizações.

Arquitetura Psicodinâmica é a estrutura invisível de forças simbólicas, afetivas e inconscientes que molda decisões, vínculos e fronteiras de poder dentro de uma empresa, estabelecendo limites implícitos sobre o que pode e o que não pode ser pensado, dito e feito — paralelamente ao organograma formal.

É nesse nível que se decide, muitas vezes sem palavras, o ritmo real da mudança.

Nas empresas presas à esteira, a transformação costuma ser movida por ansiedade. Uma oscilação de mercado vira ameaça existencial. Um trimestre abaixo da meta justifica uma reorganização ampla. O artigo da HBR alerta que intervenções isoladas e desalinhadas lançam empresas em ciclos de reinvenção contínua

Mas por trás da lógica técnica há algo mais humano: a necessidade de demonstrar ação. Mudar comunica liderança. Reorganizar transmite controle. Lançar um programa produz sensação de comando diante da incerteza.

O problema é que, quando a arquitetura invisível permanece intacta — incentivos desalinhados, métricas contraditórias, disputas silenciosas — cada transformação é apenas rearranjo de superfície.

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Como saber se você está na esteira

• Se três ou mais grandes programas estratégicos competem por prioridade simultaneamente, há alta probabilidade de desalinhamento sistêmico.
• Se reorganizações se repetem antes que resultados tenham sido avaliados, você pode estar substituindo análise por ação.
• Se a justificativa dominante para mudar é “mostrar movimento”, e não resolver uma causa estrutural clara, a ansiedade pode estar dirigindo a estratégia.

No extremo oposto, o congelamento também tem raízes psicodinâmicas. Muitas empresas brasileiras não deixam de se transformar por ignorância tecnológica, mas porque mudanças reais alteram fronteiras de poder. Integrar sistemas redistribui informação. Profissionalizar governança reduz zonas de influência pessoal. Revisar modelo de negócio implica reconhecer erros históricos.

Nem sempre é incompetência. Às vezes é autopreservação.

Como saber se você está no congelamento

• Se um indicador crítico não melhora há mais de 12 meses e ninguém questiona as causas profundas, existe zona de silêncio.
• Se a integração de sistemas é adiada repetidamente porque “ainda não é o momento”, há provavelmente redistribuição de poder envolvida.
• Se determinados temas nunca entram na pauta executiva, mesmo sendo reconhecidos informalmente, você encontrou um limite da Arquitetura Psicodinâmica.

É aqui que a leitura puramente técnica se mostra insuficiente. A HBR enfatiza gestão sistêmica, detecção precoce de sinais e alinhamento entre estratégia e operação

Está correta. Mas sensores técnicos não funcionam quando a organização não tem autorização interna para ouvir o que eles revelam.

Indicadores podem apontar desalinhamentos durante anos sem produzir mudança alguma. Dashboards sofisticados não enfrentam temas proibidos. Sistemas de IA não resolvem pactos silenciosos.

A pergunta, portanto, não é apenas “quanto estamos mudando?”, mas “o que, na nossa arquitetura invisível, está determinando o ritmo dessa mudança?”.

Se a mudança é constante, talvez estejamos anestesiando uma ansiedade estrutural.
Se a mudança nunca vem, talvez estejamos protegendo equilíbrios que não ousamos nomear.

O verdadeiro desafio executivo não é escolher entre transformação ou estabilidade. É alinhar o visível ao invisível. Estratégia, incentivos, cultura e poder real precisam apontar na mesma direção. Quando isso ocorre, ajustes deixam de ser traumáticos e passam a ser naturais. Quando não ocorre, tanto a esteira quanto o congelamento tornam-se sintomas do mesmo problema: desalinhamento profundo.

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O teste da arquitetura invisível

Antes de aprovar seu próximo grande projeto, pergunte:

1. Que estrutura de poder essa mudança altera?
2. Que pactos silenciosos ela ameaça?
3. Quem perderá influência se ela funcionar?
4. Se ela falhar, o que evitamos enfrentar agora?

Se você não consegue responder com clareza, ainda está operando apenas na camada visível.

No ambiente brasileiro — marcado por volatilidade econômica, heranças familiares, estruturas híbridas e crescente pressão tecnológica — essa discussão não é acadêmica. É estrutural.

Transformações fracassam menos por erro técnico e mais por não reconhecerem as forças invisíveis que as sustentam ou sabotam.

E talvez a pergunta mais madura que um líder possa fazer não seja “qual é o próximo grande projeto?”, mas algo mais difícil:

O que, dentro da nossa organização, ainda não está autorizado a ser dito?

É ali que a transformação começa — ou termina.