Sucesso de um M&A depende mais da confiança entre líderes do que de números no balanço

No mundo corporativo movido por valuations e múltiplos de mercado, o sucesso de uma fusão ainda costuma ser medido por planilhas. Mas, para o especialista em governança e confiança Guilherme Athia, autor do livro Get the M.E.M.O., o verdadeiro ponto de ruptura em muitas operações de M&A está fora das equações financeiras.

“Quando uma fusão dá errado, o problema não está nos cálculos, mas nas pessoas”, afirmou.
Segundo ele, o fracasso de muitas integrações empresariais decorre da falta de confiança entre os executivos e da incapacidade das lideranças de lidar com ego e disputa de poder.

Athia defende que, além da tradicional due diligence — a auditoria que verifica contratos, passivos e riscos ocultos —, toda operação deveria incluir uma nova etapa obrigatória: a trust due diligence.
Ela consistiria em analisar o histórico de decisões e comportamentos dos principais líderes envolvidos no processo, medindo sua confiabilidade.

Ativo invisível das fusões

A ideia parte da constatação que nenhuma fusão é apenas sobre números. O sucesso depende da capacidade das lideranças de integrar culturas, estabelecer vínculos e agir com transparência.

“Acreditar que a integração cultural acontecerá depois do contrato é amadorismo corporativo. Cultura ou se impõe, ou colapsa”, explica Athia.

Ele compara a ausência de confiança entre líderes a uma rachadura na base de um prédio: invisível no início, mas inevitável com o tempo.

Por isso, defende que conselhos e investidores passem a tratar a confiança como um ativo mensurável — um fator tão relevante quanto o fluxo de caixa.

“Sem confiança, a operação já nasce trincada”, resume.

O que investigar na liderança antes da fusão

Para o especialista, a confiança deve ser analisada de forma estruturada, com perguntas que vão além do currículo.

Ele recomenda investigar como os líderes agiram em crises, se ouviram conselhos, se foram leais à equipe e quem permaneceu ao lado deles em momentos de pressão.

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“Uma auditoria trabalhista que ignora se o CEO mente sob pressão não é diligência, é miopia”, alerta Athia.

Com base em sua metodologia, ele propõe quatro métricas principais para medir a confiabilidade da liderança:

• Stakeholder Trust Score (STS): mede como o líder é percebido por quem já trabalhou com ele.
• Stakeholder Engagement Index (SEI): avalia se o gestor realmente escuta ou apenas consulta para validar sua própria opinião.
• Stakeholder Influence Quotient (SIQ): identifica se o líder inspira confiança ou controla por imposição.
• Eficiência na gestão de ruído: analisa se o executivo enfrenta conflitos com transparência ou silencia o que ameaça sua narrativa.

A nova diligência que o mercado precisa adotar

Para Athia, as fusões e aquisições que falham não o fazem por falta de capital ou sinergia operacional, mas porque negligenciam a natureza humana dos negócios.

“Uma fusão bem-sucedida não começa com números, mas com confiança construída e verificada”, afirma.

Ele reforça que conselheiros e investidores devem aprender a medir o que não aparece nos relatórios: o caráter e a coerência dos líderes.

“A confiança é um ativo. Se você não a mede, está apostando no escuro”, conclui.

No fim, a tese de Athia é: antes de olhar para o caixa, olhe para quem está no comando. Porque nenhuma conta fecha quando falta confiança.

Allan Ravagnani

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