Mais executivos miram conselhos no Brasil, mas renovação cai a 18%

O interesse de executivos por cadeiras em conselhos de administração cresce no Brasil justamente em um momento em que as empresas reduzem o ritmo de renovação e se tornam mais seletivas na escolha dos novos integrantes.

O Board Index Brasil 2025, da Spencer Stuart, identificou 191 novos conselheiros nas companhias analisadas, o equivalente a 18% do total de membros. No levantamento anterior, essa parcela era de 24%.

A própria pesquisa atribui parte da queda ao menor número de empresas que ingressaram na amostra. Ainda assim, os dados revelam que a abertura efetiva para novos perfis continua limitada.

Dos 191 classificados como novos, 106 começaram o primeiro mandato em uma ou mais empresas analisadas. Eles representaram 55% das novas nomeações, mas apenas 10% de todos os integrantes dos conselhos da amostra.

O resultado revela o contraste entre mais profissionais buscando cursos de governança e cada vaga passando a ser associada a uma necessidade estratégica.

“Cada cadeira nova precisa justificar uma lacuna estratégica”, afirma Fátima Gouveia, sócia-fundadora da Tryvea e integrante do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, o IBGC.

Segundo ela, o movimento representa mais seletividade do que uma paralisação da renovação. Nos últimos anos, temas como sustentabilidade, cibersegurança e digitalização levaram empresas a rever a composição dos conselhos. Agora, a tendência seria renovar com objetivos mais definidos.

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Formação virou requisito de entrada

A formação em governança pode ajudar um candidato a entrar na lista inicial, mas deixou de funcionar como diferencial suficiente.

A escolha de um conselheiro não segue a mesma lógica da contratação de um executivo. Enquanto um cargo de direção costuma responder a uma necessidade operacional imediata, a composição do conselho está ligada à estratégia de médio e longo prazo.

As empresas buscam preencher lacunas em áreas como inteligência artificial, gestão de riscos, internacionalização, sustentabilidade, sucessão e cultura organizacional. Também procuram profissionais capazes de questionar decisões consolidadas e apresentar perspectivas que ainda não estejam representadas no colegiado.

Para Fátima, o processo continua influenciado por reputação e relacionamentos profissionais. A confiança construída ao longo da carreira pode pesar tanto quanto a aderência técnica do candidato à necessidade do conselho.

Os dados mostram que a circulação entre diferentes empresas é relativamente baixa. Cada conselheiro participa, em média, de 1,14 conselho, e 89% ocupam apenas uma cadeira entre as companhias analisadas. Cerca de 8% participam de dois conselhos e aproximadamente 2% estão em três.

Apesar dos números não comprovarem que as empresas escolham apenas nomes conhecidos, mas, segundo Fátima, indicam que quem já está inserido nesse mercado ainda possui vantagem.

Ter sido CEO ajuda, mas não garante adaptação

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A experiência como presidente de empresa continua funcionando como filtro relevante nos processos de seleção.

Ter comandado uma companhia traz repertório em estratégia, gestão de crises, alocação de capital e relacionamento com diferentes públicos. O problema surge quando essa trajetória é tratada como garantia automática de desempenho no conselho.

“Ser CEO ensina a decidir e executar; conselho pede o oposto: perguntar, provocar, sustentar posição sem estar na operação”, afirma Fátima.

O conselheiro influencia uma decisão colegiada, supervisiona a gestão e acompanha riscos, mas não deve substituir a diretoria na condução cotidiana da empresa.

Essa mudança exige o abandono do impulso de resolver pessoalmente os problemas. Um dos erros mais comuns, segundo Fátima, é o ex-executivo continuar dando ordens, interferindo na operação ou atuando como se ainda ocupasse a cadeira de CEO.

Segundo a pesquisa, um CEO participava do conselho da própria companhia em 20% das empresas analisadas em 2025, abaixo dos 26% do levantamento anterior. A proporção de conselheiros com funções executivas na mesma empresa também recuou, de 4,6% para 4,1%.

Para Fátima, a tendência reflete um amadurecimento da governança. A relação entre CEO e conselho deve permanecer próxima, mas com responsabilidades diferentes: a diretoria executa, enquanto o colegiado questiona, supervisiona e amplia a perspectiva.

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IA, risco e sucessão mudam o perfil procurado

A ampliação das responsabilidades dos conselhos também alterou as competências exigidas.

Em inteligência artificial, não se espera necessariamente domínio técnico, mas capacidade de avaliar como a tecnologia muda a estratégia, os riscos e a vantagem competitiva da companhia.

Na gestão de riscos, ganham espaços profissionais capazes de antecipar impactos de cibersegurança, geopolítica e mudanças regulatórias antes que se transformem em crises.

A sucessão também se tornou uma atribuição permanente, uma vez que o conselho precisa acompanhar a preparação de potenciais substitutos para o CEO e outros executivos, em vez de tratar o tema apenas quando uma saída se torna iminente.

Além disso, cultura organizacional e capital humano completam esse conjunto. O conselheiro deve compreender como retenção de talentos, comportamento da liderança e ambiente interno influenciam a execução da estratégia, sem assumir a gestão direta das equipes.

Mulheres representaram 20% dos novos integrantes, acima dos 18,7% registrados no conjunto dos conselhos. Para Fátima, diversidade e experiência não são critérios concorrentes, mas fatores complementares na qualidade das decisões.

Amanda Souza

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