Quick wins vs estratégia de longo prazo: o dilema de todo CEO ao assumir uma empresa

A chegada de um novo CEO costuma marcar o início de um ciclo de mudanças dentro de uma empresa. É comum que a nova pessoa na função chegue pressionada por resultados e expectativas de mercado. Nesse contexto, surge um dos principais dilemas da liderança entre priorizar ganhos ou apostar em transformações; é nesse cenário que entram os chamados “quick wins“.

Apesar de parecer padrão, esse equilíbrio não é simples. De um lado, há a necessidade de captar resultados positivos de forma rápida. Já do outro, existem riscos em decisões imediatas que comprometem o crescimento da empresa em caso de erros financeiros.

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O que são quick wins?

O conceito de quick wins se refere a ações simples, de rápida implementação e com resultados satisfatórios. Essas iniciativas costumam trazer ganhos imediatos, seja em eficiência operacional, aumentando a receita, ou em melhorias de processos internos.

Além dos resultados financeiros e operacionais, os quick wins possuem um papel importante na construção de confiança dentro da organização. Eles ajudam a engajar equipes, auxiliam em mudanças e criam um ambiente empresarial mais favorável. Em muitos casos, essas “vitórias rápidas” funcionam como a primeira movimentação para uma grande mudança.

Em que situação uma quick wins pode ser um erro?

Apesar dos possíveis benefícios, focar apenas em quick wins pode ser um erro estratégico. Isso porque ações com efeitos imediatos não são uma garantia de resolução de problemas internos e estruturais, o que pode dificultar ainda mais o processo de busca por resultados rápidos.

Com isso, Augusto Puliti, sócio da MAIO Executive Search, explicou como a ansiedade de realizar um quick wins é comum durante o começo da gestão de um CEO.

“É comum que, ao assumir a posição, o CEO sinta a necessidade de sinalizar rapidamente sua liderança. Essa movimentação costuma estar associada a três fatores principais: a pressão por gerar impacto de curto prazo, a expectativa dos acionistas por mudança e o desejo do próprio executivo de afirmar sua identidade na organização.”

Entretanto, como citado, esse tipo de ação pode ser danosa para a empresa caso não seja realizada da forma correta.

“Esse impulso pode se tornar um erro quando antecede um entendimento mais profundo do contexto. Em empresas de controle familiar, especialmente, decisões estruturais carregam implicações que vão além do racional — envolvem história, cultura e relações construídas ao longo do tempo.“

“Planos anunciados prematuramente tendem a falhar quando:”

• são baseados em diagnósticos ainda superficiais;

• replicam experiências anteriores sem adaptação;

• desconsideram dinâmicas informais de poder e influência;

• não respeitam o ritmo de absorção da organização.

“Na prática, CEOs mais bem-sucedidos priorizam escuta e leitura de cenário antes de promover movimentos mais amplos. A construção de legitimidade costuma anteceder — e viabilizar — a transformação.”

“Vale ressaltar que alguns casos de turnaround podem demandar decisões mais duras e intempestivas, previamente alinhadas com os acionistas. Nesses casos a continuidade do negócio se torna preponderante frente à manutenção da história/valores e da cultura. “

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Peso da recém-chegada de um CEO em uma empresa

A função de um CEO é uma das mais estratégicas e desafiadoras dentro de uma empresa. Além de liderar a organização, cabe ao executivo definir os rumos do negócio, decisão que pode levar tanto ao crescimento quanto a resultados negativos.

Assim, Augusto Puliti analisou como são os primeiros dias de um CEO na empresa: “os primeiros 180 dias funcionam como um período crítico de definição da trajetória do CEO. Mais do que uma fase de adaptação, trata-se do momento em que se estabelecem as bases de confiança que sustentarão sua gestão.”

Início positivo ou negativo

De acordo com o especialista, o sucesso no início do cargo depende de fatores como:

• Realizar um diagnóstico consistente;

• Construir relações de confiança com os principais stakeholders, em especial com o sucedido (nos casos de sucessão de um sócio/acionista) e com o time executivo; 

• Gerar resultados concretos de curto prazo, os famosos quick wins, que sinalizem capacidade de execução.

Por outro lado, uma má gestão também pode ser relacionada a ações como:

• Excesso de planejamento, com baixa entrega inicial; 

• Tentativas de mudança estrutural sem sustentação relacional;

• Desalinhamento com expectativas dos sócios (sejam elas pré-acordadas ou não).

“Em síntese, os primeiros 180 dias não determinam apenas o ritmo — frequentemente determinam a própria viabilidade da gestão. O elemento central que vai ajudar ou atrapalhar no sucesso de longo prazo será a capacidade e velocidade do executivo em construir confiança com os acionistas”, afirmou Augusto.

Como equilibrar quick wins e estratégia de longo prazo?

Apesar de ser uma estratégia que pode render frutos em pouco tempo, as ações a longo prazo ainda aparecem como uma alternativa para executivos que desejam manter o crescimento correndo menos riscos.

“O equilíbrio entre curto e longo prazo não é uma escolha binária, mas um exercício de orquestração. Resultados de curto prazo têm um papel claro: construir credibilidade e reduzir a incerteza natural do processo de sucessão. Já a estratégia de longo prazo define a direção e a consistência da transformação”, explicou Augusto.

Na visão de Augusto Puliti, CEOs eficazes:

• Identificam e conquistam quick wins que são coerentes com a agenda futura, evitando ganhos artificiais; 

• Utilizam essas entregas iniciais como prova de execução e geração de resultado;

• Comunicam a visão de longo prazo, mas calibram o ritmo de implementação;

• Evitam decisões de curto prazo que comprometam a sustentabilidade do negócio.

“O ponto central é que os quick wins não são um fim em si mesmos, mas um meio para viabilizar a agenda estrutural. Eles constroem a confiança necessária para que mudanças mais profundas possam acontecer.”

Principais riscos de um CEO focado exclusivamente em uma visão de longo prazo

Medidas a longo prazo que buscam o crescimento da empresa sem correr riscos excessivos são importantes para manter a estrutura da companhia. Entretanto, a falta de estratégia imediata pode resultar em problemas em curto prazo.

Puliti explica: “quando o CEO adota uma postura excessivamente orientada ao longo prazo, sem gerar entregas iniciais, os riscos tendem a surgir rapidamente.”

Entre os principais:

• Perda de credibilidade interna, especialmente junto ao time executivo;

• Aumento da ansiedade dos acionistas, que passam a questionar o ritmo da gestão;

• Enfraquecimento da legitimidade do CEO;

• Abertura de espaço para maior interferência dos sócios; 

• Em casos mais críticos, risco de retorno do sucedido a um papel mais ativo (novamente se o caso for uma sucessão de um sócio/acionista).

“Em empresas familiares, esses efeitos são ainda mais sensíveis, uma vez que confiança e proximidade são elementos centrais da governança. Sem resultados concretos, a estratégia passa a ser percebida como discurso, e não como direção.”

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Como fatores internos influenciam a escolha entre ações rápidas e mudanças estruturais?

As decisões tomadas internamente em uma empresa são de extrema importância para o futuro da companhia que opta por ações imediatas ou a longo prazo. De forma simples, decisões erradas podem transformar um crescimento em um verdadeiro pesadelo financeiramente.

Por fim, Augusto Puliti explica: “A definição entre priorizar ações de curto prazo ou movimentos estruturais está diretamente condicionada ao contexto da empresa. Nesse sentido, três dimensões costumam ser determinantes:

• “Governança: estruturas mais maduras permitem maior horizonte de decisão e tolerância a ciclos mais longos. Em ambientes com governança menos estruturada, a necessidade de gerar resultados rápidos é maior para sustentar a confiança“;

• “Setor de atuação: segmentos mais dinâmicos exigem respostas ágeis e capacidade de adaptação constante. Já setores mais estáveis permitem maior previsibilidade e planejamento de longo prazo“;

• “Cenário macroeconômico e situação financeira da empresa: contextos de pressão de caixa ou instabilidade exigem foco em eficiência e resultados imediatos. Em ciclos de crescimento, há maior espaço para investimento e transformação estrutural.” 

De modo geral, as quick wins podem ser benéficas para CEOs que conhecem bem a estrutura e as necessidades da empresa. No entanto, por serem ações de rápida execução, também envolvem riscos maiores e devem ser avaliadas com calma para evitar impactos negativos no futuro financeiro do negócio.