Planos estratégicos falham quando não se transformam em ações de curto prazo

Planos estratégicos costumam perder força já no primeiro trimestre porque as empresas não conseguem conectar objetivos de longo prazo à execução do dia a dia. A avaliação é de Misa Antonini, CEO do G4, durante o quadro Gestão e Estratégia, do Real Time, do Times Brasil – Licenciado Exclusivo CNBC.

Segundo a executiva, o problema das pequenas e médias empresas não está necessariamente na elaboração do planejamento, mas na dificuldade de transformar a visão de cinco anos em iniciativas concretas para os próximos 90 dias.

“O empresário está ocupado a semana inteira, sempre executando alguma coisa, mas não necessariamente o que está executando está conectado com o que precisa entregar no longo prazo”, afirmou.

Misa explicou que o planejamento passa por quatro etapas: visão, estratégia, iniciativas e ações. A ruptura costuma ocorrer entre a estratégia anual e a definição dos projetos que devem orientar o trabalho da empresa no curto prazo.

Na avaliação dela, o empresário geralmente sabe onde pretende chegar e consegue descrever os objetivos para os próximos 12 meses. O problema aparece quando precisa definir quais projetos devem concentrar o esforço da equipe e o que será feito já na semana seguinte.

Iniciativas precisam caber em 90 dias

Para evitar que o plano seja abandonado, Misa recomenda que a empresa selecione quatro ou cinco iniciativas prioritárias para o ano. Cada uma deve reunir cinco elementos: nome curto, resultado mensurável, responsável individual, prazo e primeiro passo definido.

O nome precisa ser simples e memorável. Em vez de uma descrição extensa sobre expansão regional, por exemplo, a iniciativa pode ser chamada de “plano de vendas de Fortaleza”.

O resultado esperado também deve ser quantitativo. Metas genéricas, como “aumentar vendas”, precisam ser substituídas por objetivos concretos, como elevar em 15% as vendas de determinada linha ou produto.

A executiva destacou ainda que cada iniciativa deve ter um responsável específico, e não apenas uma área da empresa.

“Você tem que ter um CPF claro que vai reportar como aquela iniciativa está avançando”, disse.

O prazo máximo recomendado é de 90 dias. Caso a iniciativa seja mais longa, deve ser dividida em etapas menores para que a empresa consiga acompanhar o progresso e corrigir o caminho antes do encerramento do projeto.

O quinto elemento é definir o primeiro passo. Para Misa, o responsável precisa saber exatamente o que fazer na segunda-feira seguinte à aprovação da iniciativa. Sem essa clareza, o projeto tende a ser adiado e pode nem chegar a começar.

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Plano deve acompanhar o mercado

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Mesmo iniciativas bem definidas podem fracassar quando o planejamento não é revisitado ao longo do ano.

“O plano precisa ser um organismo vivo, que respira e reage ao ambiente”, afirmou.

A entrada de um concorrente, mudanças de preços, pressão sobre margens ou uma nova regulamentação podem exigir a revisão das prioridades.

Misa propõe um calendário dividido em quatro etapas. Em janeiro, a empresa deve lançar o plano anual e traduzi-lo em quatro ou cinco iniciativas conhecidas por toda a equipe.

Em abril, deve avaliar quais projetos perderam força no primeiro trimestre e identificar se foram abandonados por mudanças no mercado ou por falhas de execução, como ausência de responsável, prazo ou métrica.

Julho exige revisão das metas

No meio do ano, a empresa precisa revisar o planejamento dos 12 meses e verificar se os resultados esperados ainda são viáveis.

Misa citou como exemplo uma companhia que pretendia faturar R$ 100 milhões no ano e esperava alcançar R$ 40 milhões no primeiro semestre, mas entregou apenas R$ 20 milhões. Nesse caso, a gestão deve avaliar se ainda é possível obter os R$ 80 milhões restantes nos seis meses seguintes ou se a meta precisa ser revista.

Em outubro, começa a elaboração do plano do ano seguinte. Para a executiva, esperar dezembro deixa a empresa atrasada, porque o período é mais curto e marcado por férias e festas de fim de ano.

Com dez meses já realizados, a companhia consegue projetar os resultados de novembro e dezembro e preparar o orçamento com maior antecedência. O planejamento deveria estar praticamente concluído em novembro, restando apenas ajustes pontuais no fim do ano.

O que fazer agora

O primeiro passo é recuperar o plano elaborado no fim do ano anterior e verificar quantas iniciativas permanecem válidas e em andamento.

Caso mais da metade tenha sido abandonada, Misa recomenda reconhecer que o planejamento não conseguiu orientar a execução da empresa.

Depois, a gestão deve verificar se os projetos ainda ativos possuem os cinco elementos necessários: nome, resultado, responsável, prazo e primeiro passo.

Por fim, deve reservar no calendário as revisões periódicas do planejamento. Em agosto, o foco deve ser avaliar se as metas ainda fazem sentido e quais ajustes são necessários. A partir de outubro, começa a elaboração do plano de 2027.

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