Planos estratégicos perdem força quando não são convertidos em ações de curto prazo.
Cada iniciativa deve ter nome curto, meta mensurável, responsável, prazo e primeiro passo definido.
O planejamento precisa ser revisitado ao longo do ano e ajustado a mudanças do mercado.
Planos estratégicos costumam perder força já no primeiro trimestre porque as empresas não conseguem conectar objetivos de longo prazo à execução do dia a dia. A avaliação é de Misa Antonini, CEO do G4, durante o quadro Gestão e Estratégia, do Real Time, do Times Brasil – Licenciado Exclusivo CNBC.
Segundo a executiva, o problema das pequenas e médias empresas não está necessariamente na elaboração do planejamento, mas na dificuldade de transformar a visão de cinco anos em iniciativas concretas para os próximos 90 dias.
“O empresário está ocupado a semana inteira, sempre executando alguma coisa, mas não necessariamente o que está executando está conectado com o que precisa entregar no longo prazo”, afirmou.
Misa explicou que o planejamento passa por quatro etapas: visão, estratégia, iniciativas e ações. A ruptura costuma ocorrer entre a estratégia anual e a definição dos projetos que devem orientar o trabalho da empresa no curto prazo.
Na avaliação dela, o empresário geralmente sabe onde pretende chegar e consegue descrever os objetivos para os próximos 12 meses. O problema aparece quando precisa definir quais projetos devem concentrar o esforço da equipe e o que será feito já na semana seguinte.
Iniciativas precisam caber em 90 dias
Para evitar que o plano seja abandonado, Misa recomenda que a empresa selecione quatro ou cinco iniciativas prioritárias para o ano. Cada uma deve reunir cinco elementos: nome curto, resultado mensurável, responsável individual, prazo e primeiro passo definido.
O nome precisa ser simples e memorável. Em vez de uma descrição extensa sobre expansão regional, por exemplo, a iniciativa pode ser chamada de “plano de vendas de Fortaleza”.
O resultado esperado também deve ser quantitativo. Metas genéricas, como “aumentar vendas”, precisam ser substituídas por objetivos concretos, como elevar em 15% as vendas de determinada linha ou produto.
A executiva destacou ainda que cada iniciativa deve ter um responsável específico, e não apenas uma área da empresa.
“Você tem que ter um CPF claro que vai reportar como aquela iniciativa está avançando”, disse.
O prazo máximo recomendado é de 90 dias. Caso a iniciativa seja mais longa, deve ser dividida em etapas menores para que a empresa consiga acompanhar o progresso e corrigir o caminho antes do encerramento do projeto.
O quinto elemento é definir o primeiro passo. Para Misa, o responsável precisa saber exatamente o que fazer na segunda-feira seguinte à aprovação da iniciativa. Sem essa clareza, o projeto tende a ser adiado e pode nem chegar a começar.
Mesmo iniciativas bem definidas podem fracassar quando o planejamento não é revisitado ao longo do ano.
“O plano precisa ser um organismo vivo, que respira e reage ao ambiente”, afirmou.
A entrada de um concorrente, mudanças de preços, pressão sobre margens ou uma nova regulamentação podem exigir a revisão das prioridades.
Misa propõe um calendário dividido em quatro etapas. Em janeiro, a empresa deve lançar o plano anual e traduzi-lo em quatro ou cinco iniciativas conhecidas por toda a equipe.
Em abril, deve avaliar quais projetos perderam força no primeiro trimestre e identificar se foram abandonados por mudanças no mercado ou por falhas de execução, como ausência de responsável, prazo ou métrica.
Julho exige revisão das metas
No meio do ano, a empresa precisa revisar o planejamento dos 12 meses e verificar se os resultados esperados ainda são viáveis.
Misa citou como exemplo uma companhia que pretendia faturar R$ 100 milhões no ano e esperava alcançar R$ 40 milhões no primeiro semestre, mas entregou apenas R$ 20 milhões. Nesse caso, a gestão deve avaliar se ainda é possível obter os R$ 80 milhões restantes nos seis meses seguintes ou se a meta precisa ser revista.
Em outubro, começa a elaboração do plano do ano seguinte. Para a executiva, esperar dezembro deixa a empresa atrasada, porque o período é mais curto e marcado por férias e festas de fim de ano.
Com dez meses já realizados, a companhia consegue projetar os resultados de novembro e dezembro e preparar o orçamento com maior antecedência. O planejamento deveria estar praticamente concluído em novembro, restando apenas ajustes pontuais no fim do ano.
O que fazer agora
O primeiro passo é recuperar o plano elaborado no fim do ano anterior e verificar quantas iniciativas permanecem válidas e em andamento.
Caso mais da metade tenha sido abandonada, Misa recomenda reconhecer que o planejamento não conseguiu orientar a execução da empresa.
Depois, a gestão deve verificar se os projetos ainda ativos possuem os cinco elementos necessários: nome, resultado, responsável, prazo e primeiro passo.
Por fim, deve reservar no calendário as revisões periódicas do planejamento. Em agosto, o foco deve ser avaliar se as metas ainda fazem sentido e quais ajustes são necessários. A partir de outubro, começa a elaboração do plano de 2027.
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