Saúde forma lideranças femininas, mas poucas chegam ao topo das empresas

A saúde reúne a maior participação feminina entre os principais setores da economia brasileira. As mulheres representam a maior parte da força de trabalho em hospitais, laboratórios, operadoras de planos de saúde e empresas de diagnóstico, predominam na gestão intermediária e exercem funções essenciais para o funcionamento das instituições. Embora ocupem boa parte das coordenações e gerências, elas ainda são minoria nas presidências, vice-presidências e cargos executivos, onde são definidas as estratégias de crescimento, inovação, investimentos e expansão dos negócios.

A pesquisa Mulheres na Liderança nos Rankings Setoriais GPTW Brasil 2025, elaborada pelo Great Place to Work (GPTW), mostra que nas empresas de saúde reconhecidas pelo instituto, as mulheres representam 63% dos profissionais, percentual superior ao registrado no setor financeiro (54%), no varejo (53%), em tecnologia (39%), na indústria (31%) e no agronegócio (23%). A predominância também aparece entre coordenadores, gerentes e demais posições de liderança, mas diminui de forma significativa no topo da estrutura organizacional, onde elas ocupam apenas 26% das presidências, vice-presidências e cargos executivos.

A distância entre a liderança intermediária e o comando das organizações mostra que o desafio está no caminho que leva até a alta gestão. A escolha de um presidente é resultado de uma trajetória construída ao longo de anos, marcada pela participação em projetos estratégicos, passagem por diferentes áreas da empresa e envolvimento em decisões que fortalecem a visão sobre o negócio e permitem identificar quem está preparado para assumir responsabilidades cada vez maiores.

Para Jeane Tsutsui, CEO do Grupo Fleury, essa preparação é ainda mais importante diante das transformações que acontecem diariamente no setor, como a incorporação da inteligência artificial, digitalização dos serviços, avanço da medicina de precisão e o envelhecimento da população, que tornam a gestão mais complexa e exigem executivos capazes de integrar assistência, tecnologia, pesquisa, inovação, gestão financeira e experiência do paciente em uma estratégia única.

"Hoje, nenhuma liderança se fortalece olhando apenas para a sua própria área. É preciso compreender diferentes setores, aproximar competências, aprender com outras realidades e reconhecer a complementaridade entre assistência, gestão, tecnologia, educação, pesquisa, inovação e sustentabilidade", afirma.

Na avaliação da executiva, esse repertório se constrói ao longo da carreira, com a participação em projetos estratégicos, a experiência em diferentes áreas da organização e o envolvimento nas decisões que orientam o negócio. Para que isso aconteça, as empresas precisam oferecer oportunidades consistentes de desenvolvimento e criar ambientes que favoreçam o crescimento profissional.

O relatório Women in the Workplace 2025, produzido pela McKinsey em parceria com a LeanIn.Org, mostra que essas oportunidades não chegam da mesma forma para homens e mulheres. Segundo o estudo, o público feminino recebe menos apoio para o desenvolvimento da carreira e menos oportunidades de crescimento, sobretudo nos primeiros anos da vida profissional, período decisivo para a formação das futuras lideranças.

A pesquisa também mostra que profissionais que têm gestores dispostos a orientar sua trajetória, confiar projetos estratégicos a eles e expandir sua participação nas decisões da empresa têm quase o dobro de chance de conquistar uma promoção. Já as mulheres acessam essas oportunidades com menor frequência, o que dificulta sua chegada aos cargos mais altos das organizações.

Por outro lado, quando homens e mulheres recebem o mesmo nível de incentivo ao longo da carreira, a diferença no interesse por promoções praticamente desaparece, reforçando a importância de políticas que proporcionem maior acesso ao desenvolvimento profissional e às experiências necessárias para formar futuras lideranças.

Para Jeane, esses resultados confirmam que preparar líderes exige um trabalho contínuo, capaz de oferecer mais experiência aos profissionais, estimular a circulação entre diferentes áreas e criar oportunidades para que participem das decisões que moldam o futuro da organização muito antes de chegarem aos cargos executivos.

Empresas revisam a formação de futuras lideranças

Na avaliação da presidente da BP – A Beneficência Portuguesa de São Paulo, Denise Santos, esse trabalho também começa muito antes do processo sucessório. Ela diz que organizações que desejam alcançar mais diversidade na alta liderança precisam identificar talentos desde os primeiros anos de carreira, oferecer oportunidades consistentes de desenvolvimento e criar condições seguras para que esses profissionais participem de projetos estratégicos, conheçam diferentes áreas da instituição e expandam sua visão sobre o negócio.

"É preciso criar condições para que profissionais com potencial tenham acesso a desenvolvimento, mentorias, experiências em projetos estratégicos, exposição a diferentes frentes do negócio e processos claros de avaliação e sucessão."

Denise afirma que preparar executivos para funções de maior responsabilidade exige planejamento permanente e não pode ser tratado apenas quando uma cadeira na diretoria ou na presidência fica disponível. Segundo ela, o processo depende de critérios transparentes para identificar talentos, acompanhar sua evolução e oferecer experiências que ampliem gradualmente a capacidade de gestão.

Essa estratégia faz parte da rotina da BP. A instituição mantém programas de desenvolvimento executivo, mentorias e planejamento sucessório voltados à formação de lideranças, além de integrar iniciativas internacionais voltadas à equidade de gênero, como os Princípios de Empoderamento das Mulheres, da ONU Mulheres, e o movimento Elas Lideram 2030, que reúne organizações comprometidas em ampliar a participação feminina nos espaços de decisão.

No Grupo Fleury, a formação de futuras lideranças também está integrada à estratégia da companhia. Programas de mentoria, grupos de afinidade e iniciativas voltadas ao desenvolvimento de mulheres, especialmente mulheres negras, são acompanhados por políticas de mobilidade interna que permitem

aos profissionais conhecer diferentes áreas da organização, participar de projetos corporativos e construir uma compreensão mais ampla do negócio.

Jeane reforça que esse processo depende do envolvimento direto das lideranças atuais, responsáveis por identificar talentos, compartilhar conhecimento e criar oportunidades para que mais profissionais assumam desafios relevantes ao longo da carreira, o que requer, muitas vezes, uma cultura que envolva toda a organização e transforme o desenvolvimento de pessoas em uma prioridade permanente, e não em uma ação pontual ligada à sucessão.

Experiência, confiança e oportunidade para abrir caminho para as mulheres

Além de políticas estruturadas de desenvolvimento, Denise diz que é comum que mulheres esperem dominar todas as competências exigidas antes de aceitar uma promoção, enquanto homens costumam assumir novas responsabilidades mesmo durante o processo de aprendizagem.

"Não esperem se sentir completamente prontas para dar o próximo passo. É natural ter dúvidas diante de novas responsabilidades. Liderança é construída no exercício diário, assumindo responsabilidades, aprendendo com os erros e desenvolvendo novas competências."

Jeane finaliza que a presença feminina na alta liderança depende também do compromisso das pessoas que hoje ocupam esses espaços, especialmente da disposição para abrir caminho, compartilhar experiências e permitir que uma nova geração de mulheres tenha a oportunidade de crescer e diversificar os espaços de influência e tomada de decisão.

Cínthya Dávila, editora de saúde na Brazil Health.

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