Entrelinhas de Mercado: Renata Vichi conta como Kopenhagen dobrou de tamanho em três anos sem mudar posicionamento

A Kopenhagen dobrou de tamanho em três anos após combinar expansão física, inovação e preservação do posicionamento da marca. É o que afirmou Renata Vichi, acionista, ex-CEO e, agora, membro do conselho do Grupo CRM, em entrevista ao Entrelinhas de Mercado, programa do Times Brasil — Licenciado Exclusivo CNBC apresentado por Junior Borneli.

Segundo Vichi, a companhia saiu de cerca de R$ 800 milhões em faturamento para R$ 2 bilhões em um período marcado pela Covid-19, pela abertura de centenas de lojas e pela aceleração de novas categorias.

“Nosso plano junto com a Advent antes da venda para a Nestlé era dobrar a companhia em cinco anos, de 2020 a 2025, e nós fizemos em três”, disse.

Pandemia e preservação da marca

A executiva conta que assumiu a cadeira de CEO em um dos momentos mais críticos da história recente do varejo. Doze dias depois, mais de 800 lojas foram fechadas por causa da pandemia, justamente às vésperas da Páscoa, período mais relevante para a empresa.

“Eu sentei na cadeira e, 12 dias depois, a gente teve mais de 800 lojas fechadas em função da pandemia, no momento extremamente estratégico para nós, que é a Páscoa”, afirmou.

Vichi disse que a primeira decisão foi preservar a relação com franqueados, consumidores e funcionários. Segundo ela, a crise exigia resposta rápida, mas sem comprometer a cultura e a visão de longo prazo da companhia.

“A crise vai passar e as relações continuam”, afirmou. “No momento da bifurcação, eu vou sempre olhar para a cultura dessa organização e entender o que nos trouxe até aqui.”

A executiva definiu a Kopenhagen como uma “senhora startup” pela capacidade de combinar legado e inovação. Para ela, a marca centenária conseguiu se manter relevante porque antecipou mudanças no comportamento do consumidor sem abandonar seus produtos clássicos.

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Inovação

Uma das apostas citadas foi a linha Soul Good, plataforma de chocolates mais saudáveis lançada antes da popularização das discussões sobre wellness e canetas emagrecedoras. Segundo Vichi, a categoria hoje cresce mais de 25% ao ano.

“Quando ainda nem se falava em wellness, nem se falava em mudanças, em canetas emagrecedoras e tudo que a gente está vendo aqui, a gente já trouxe uma plataforma que hoje é grande fonte de investimento da companhia”, afirmou.

Vichi disse que a inovação dentro da companhia não se limitava ao lançamento de produtos. A meta interna era que 15% do faturamento anual viesse de inovação, do CEO ao analista.

“Meta cruzada: 15% do faturamento anual da nossa companhia tinha que vir de inovação”, afirmou.

Para a executiva, inovar não significa apenas resolver dores já conhecidas do consumidor, mas antecipar necessidades que ele ainda não verbalizou. Ela citou o digital como exemplo, com entregas em até três horas.

“Não é resolver a dor do cliente, porque isso a concorrência já está fazendo. É antecipar uma necessidade que nem ele sabe que tem”, disse.

Expansão física

A expansão física foi outro eixo da estratégia. Vichi afirmou que sempre acreditou na força das lojas e que, nos últimos anos, o grupo abriu cerca de 500 unidades em aproximadamente dois anos e meio.

Segundo ela, a operação exigiu foco, disciplina e capacidade de execução. Em alguns meses, a companhia chegou a abrir 50 lojas, com cinco a sete inaugurações por dia.

“Meu primeiro grande escolha estratégica foi poucas frentes e muita disciplina na execução”, afirmou.

Vichi disse que a liderança precisa dar autonomia ao time e evitar distrações. Para ela, o crescimento depende de consistência no plano e clareza sobre o que realmente move o resultado.

“Muitas vezes a gente fala que o mercado trava. É a liderança que trava”, afirmou. “Se você for maior que a sua companhia, dificilmente você consegue expandir horizontes.”

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Café, recorrência e novas experiências

A executiva também destacou o papel do café na estratégia de recorrência da marca. Segundo ela, o café ampliou o contato com o consumidor e ajudou a criar novas experiências nas lojas, além de inspirar a criação da Kop Koffee.

“O café é um ponto de contato, é onde a experiência se amplifica”, disse.

Ao comentar as mudanças de consumo provocadas por saúde, longevidade e medicamentos antiobesidade, Vichi afirmou que marcas premium tendem a ser mais resilientes. Para ela, consumidores mais seletivos cortam produtos de menor qualidade antes de abrir mão de experiências com valor emocional.

“Se eu tenho que fazer uma escolha consciente e tirar outros produtos da cesta, eu vou sempre tirar o de menor qualidade e manter o de maior qualidade”, afirmou.

Vichi disse que nunca posicionou a Kopenhagen apenas como uma marca de chocolate, mas como uma marca de presente, memória e indulgência.

“A Kopenhagen é uma marca de presente em forma de chocolate”, afirmou. “Quando eu sou um chocolate icônico, eu tenho status, valor agregado, sou presenteável e imprimo memórias.”

Segundo a executiva, cerca de 30% das vendas da companhia já estão ligadas a momentos de presente, e não apenas ao autoconsumo.

Ela também defendeu que marcas não devem se afastar demais de seu núcleo de atuação para tentar capturar todas as tendências. Para Vichi, há risco de perda de eficiência quando uma empresa se distrai de sua estratégia principal.

“O mais importante é você não desviar da sua estratégia”, disse. “Eu acho mais arriscado você se distrair e ir fora do seu core.”

IA e automação

Ao falar sobre inteligência artificial e automação, Vichi afirmou que a conexão emocional será ainda mais relevante para diferenciar marcas em um mundo com mais tecnologia.

“Essa é uma pergunta que eu não titubearia para responder. A conexão emocional sempre foi um fator de grande diferenciação, mas hoje é imperativo”, afirmou.

Ela também destacou a importância da humanização do atendimento. Segundo Vichi, vendas digitais com atendimento guiado e personalizado têm conversão superior às interações feitas apenas por bots.

“A gente sente uma diferença muito gritante nas taxas de conversão quando você tem um atendimento guiado e mais customizado do que quando é só via bot”, disse.

Vichi afirmou que dados e programas de fidelidade foram relevantes para a estratégia do grupo. O programa que hoje é o Kop Club reúne 15 milhões de clientes, sendo mais de 1,5 milhão recorrentes, segundo a executiva.

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A executiva disse que plataformas de entrega e marketplaces devem ser vistos como canais, não como substitutos do relacionamento direto com o cliente.

“Eu preciso atender a necessidade que o cliente nem sabe que ele tem”, afirmou. “Não acho que é um mal necessário, porque a gente não está colocando nesse canal o relacionamento com o cliente.”

Sobre a venda do Grupo CRM para a Nestlé, Vichi afirmou que encarou a transição como parte de uma visão de perpetuidade. Ela disse que se preparou para encerrar o ciclo executivo e seguir atuando em conselhos, novos negócios e projetos ligados ao mercado de longevidade.

“Eu sempre tive um conceito muito claro de perpetuidade. Sempre olhei para negócios como negócios que têm que ser longevos”, afirmou.

Vichi hoje segue no conselho de administração do Grupo CRM, atua no comitê de estratégia de expansão da Hope e trabalha como operating partner para a América Latina junto à Advent.