A arte de não confrontar: o que o Aikido revela sobre o poder invisível nas organizações

O maior erro de um líder pode ser tentar vencer uma resistência que ainda não compreendeu. Nas organizações, nem toda oposição pretende impedir uma mudança. Às vezes, ela expressa conflitos que as pessoas não conseguem reconhecer, muito menos verbalizar.

Imagine uma reunião de diretoria. O CEO apresenta uma transformação estratégica, demonstra seus benefícios e estabelece os próximos passos. Um diretor questiona a proposta. O CEO responde com novos argumentos. A tensão aumenta. Outros executivos se calam ou começam a tomar partido. Ao final, a decisão é aprovada.

Formalmente, o CEO venceu. Na prática, talvez tenha acabado de perder.

Nas semanas seguintes, surgem atrasos, prioridades conflitantes e justificativas aparentemente racionais. A estratégia foi aprovada, mas sua execução encontra resistências que ninguém consegue explicar completamente.

O que aconteceu naquela sala? Uma resposta possível está na conexão entre uma arte marcial japonesa, o Aikido, e o que denomino Campo Psicodinâmico da Vida Organizacional.

A força que cresce quando encontra resistência

Criado pelo japonês Morihei Ueshiba, no século XX, o Aikido é uma arte marcial baseada no princípio de não enfrentar diretamente a força do adversário. Sua técnica consiste em acompanhar o movimento do ataque, utilizar sua própria energia e redirecioná-la, buscando neutralizar o confronto sem depender de uma força superior. A essência do Aikido não está em vencer pela força, mas em transformar a dinâmica do confronto.

Não significa submissão, passividade ou ausência de limites. Significa reconhecer que reagir à força com mais força pode intensificar o próprio conflito.

Nas empresas, acontece algo semelhante. Quando um executivo responde defensivamente a um questionamento, uma divergência técnica pode transformar-se em disputa de autoridade. Quando um CEO interpreta discordância como deslealdade, preocupações legítimas podem converter-se em oposição silenciosa.

A discussão deixa de tratar exclusivamente do problema. Passa também a envolver reconhecimento, identidade, medo, pertencimento e poder.

E, nesse momento, o líder já não enfrenta apenas uma pessoa. Está participando de uma dinâmica coletiva muito mais complexa.

O Campo Psicodinâmico e a arquitetura formal: uma relação recursiva

Uma organização não se constitui apenas de estruturas, processos, indicadores e relações formais de autoridade. Tampouco pode ser compreendida exclusivamente por suas emoções, vínculos e conflitos inconscientes.

Essas dimensões não existem como realidades independentes.

A estrutura formal influencia o Campo Psicodinâmico, enquanto o Campo Psicodinâmico influencia a estrutura formal. Ambos se produzem e se transformam continuamente.

O que denomino Campo Psicodinâmico da Vida Organizacional emerge das interações entre pessoas, grupos, estruturas, práticas de gestão, histórias e relações de poder. Nele circulam expectativas, medos, identificações, rivalidades, alianças e significados compartilhados, nem sempre conscientes.

Uma estrutura fortemente centralizada, por exemplo, pode produzir dependência, insegurança e receio de assumir responsabilidades. Essas emoções influenciam o comportamento dos executivos, que passam a evitar decisões e buscar proteção na autoridade superior.

O CEO interpreta essa dependência como incapacidade de liderança e centraliza ainda mais.

A estrutura produz uma dinâmica emocional e relacional que, por sua vez, reforça a própria estrutura.

É a recursividade em ação: aquilo que é produzido retorna sobre as condições que o produziram, reforçando-as ou transformando-as.

O movimento também ocorre na direção contrária. Rivalidades, alianças defensivas e disputas silenciosas podem influenciar a distribuição de responsabilidades, os mecanismos de governança, os critérios de promoção e até o desenho organizacional.

Uma nova estrutura pode nascer não apenas de uma necessidade estratégica, mas da tentativa de acomodar conflitos que ninguém consegue enfrentar abertamente.

Portanto, não basta modificar o organograma esperando que os comportamentos mudem. Mas também não basta trabalhar emoções e relacionamentos preservando estruturas que continuam reproduzindo insegurança, competição destrutiva ou dependência.

A organização formal e sua dinâmica psicodinâmica são dimensões inseparáveis de uma mesma realidade.

O líder também produz o campo que deseja transformar

Aqui encontramos a contribuição mais provocativa do Aikido para a liderança.

O praticante precisa reconhecer seu próprio equilíbrio antes de lidar com o movimento do outro. Nas organizações, o líder também precisa perceber como suas reações interferem na dinâmica coletiva.

Por que determinado questionamento provoca tanta irritação? Por que uma discordância é interpretada como ameaça pessoal? Por que a necessidade de manter o controle se torna mais importante do que compreender o problema?

O CEO não é um observador externo do Campo Psicodinâmico. Ele participa de sua constituição, influenciando-o e sendo influenciado por ele.

Sua posição formal amplifica esse efeito.

Uma reação autoritária pode produzir silêncio. O silêncio é interpretado como concordância. A aparente concordância reforça a convicção de que sua forma de liderar é eficaz.

Assim, uma dinâmica emocional reforça uma prática de autoridade que, por sua vez, reproduz as condições emocionais que a sustentam.

O mais inquietante é que todos podem estar contribuindo para preservar uma situação que nenhum deles deseja conscientemente.

É por isso que determinadas organizações repetem os mesmos conflitos apesar de sucessivas mudanças de liderança, reorganizações e programas de transformação.

Mudam os personagens, os discursos e as estruturas. Entretanto, padrões relacionais profundamente enraizados encontram maneiras de se reproduzir.

Não confrontar não significa deixar de transformar

Aplicar o princípio do Aikido à liderança não significa evitar decisões difíceis ou procurar uma harmonia artificial.

Significa compreender a natureza das forças presentes antes de decidir como agir.

Naquela reunião, o CEO poderia interromper a escalada de argumentos e perguntar ao diretor o que, concretamente, sua resistência procurava preservar.

Talvez aparecessem preocupações técnicas legítimas. Talvez surgissem sentimentos de perda de autonomia, reconhecimento ou influência. Ou poderia ficar evidente que a própria distribuição formal de responsabilidades tornava a mudança contraditória.

Cada possibilidade exigiria uma resposta diferente.

O ponto fundamental é que não se transforma uma dinâmica organizacional atuando apenas sobre sua manifestação visível.

Se a estrutura formal alimenta o conflito, ela também precisa ser revista. Se relações de poder impedem conversas honestas, a governança precisa criar condições para que essas conversas aconteçam.

E, quando comportamentos defensivos se repetem, não basta exigir colaboração. É necessário compreender o que continua produzindo essas defesas.

A inteligência do líder está em reconhecer essas interdependências e intervir sem intensificar desnecessariamente o conflito.

Dos conflitos aos Pactos Regenerativos

Existe uma diferença importante entre neutralizar uma resistência e transformar as condições que a produzem.

A primeira abordagem procura remover obstáculos. A segunda busca reconstruir a capacidade coletiva de pensar, decidir e agir.

É nessa perspectiva que proponho os Pactos Regenerativos: compromissos que articulam mudanças nas relações, nos comportamentos e nas condições organizacionais que os sustentam.

Não são acordos superficiais de convivência ou declarações genéricas de alinhamento.

Na reunião inicial, o CEO poderia comprometer-se a acolher questionamentos sem desqualificar seus autores. Os diretores assumiriam a responsabilidade de apresentar divergências com clareza, propor alternativas e sustentar as decisões acordadas.

Entretanto, isso seria insuficiente se permanecessem intactos os mecanismos de governança, as ambiguidades de autoridade ou os incentivos que alimentavam o conflito.

O pacto precisa alcançar simultaneamente as práticas formais e as dinâmicas relacionais.

Quando essa transformação acontece, uma nova experiência de cooperação produz confiança. A confiança favorece conversas mais difíceis. Essas conversas permitem decisões mais consistentes, reforçando práticas organizacionais que sustentam a cooperação.

A recursividade, antes aprisionadora, torna-se regenerativa.

A liderança que não precisa vencer todas as batalhas

Vivemos uma época fascinada pela inteligência artificial, pela produtividade e pela velocidade. Entretanto, continuamos encontrando organizações paralisadas por conflitos que nenhuma tecnologia resolve automaticamente.

A tecnologia pode acelerar decisões. Não consegue, por si só, transformar os vínculos, as relações de poder e as dinâmicas inconscientes que atravessam sua execução.

A lição do Aikido não é evitar confrontos, mas deixar de ser governado por eles.

Vencer uma discussão oferece satisfação imediata. Transformar as condições que fazem o conflito reaparecer exige compreensão, coragem e capacidade de reconhecer a própria participação no problema.

O líder que precisa derrotar todas as resistências corre o risco de tornar-se prisioneiro delas.

A verdadeira transformação começa quando deixamos de combater apenas os comportamentos e passamos a compreender as relações recursivas entre a arquitetura formal e o Campo Psicodinâmico que os produz e reproduz.

Nas organizações, a força mais transformadora não é necessariamente aquela que se impõe, mas aquela que consegue criar as condições para um novo movimento coletivo.