O que existe por trás do “estamos alinhados”

A Harvard Business Review acerta ao mostrar que muitas transformações começam sem um acordo verdadeiro entre os líderes. Mas explicitar divergências e melhorar o processo decisório não basta: é preciso compreender o campo de poder, vínculos, identidades, pactos e memórias que torna certas verdades difíceis de dizer.

Por que tantas transformações fracassam, mesmo quando contam com uma estratégia consistente, recursos, tecnologia e apoio declarado da alta liderança?

Uma resposta importante aparece em The False Alignment Trap, artigo de Julia Dhar, Kristy R. Ellmer e Philip Jameson publicado na edição de julho–agosto de 2026 da Harvard Business Review.

A tese é tão simples quanto desconfortável: muitas transformações já começam comprometidas porque os líderes acreditam estar de acordo quando, na realidade, possuem interpretações diferentes sobre três questões fundamentais: por que a empresa precisa mudar, o que será transformado e como a mudança acontecerá.

Os executivos participam das mesmas reuniões, aprovam as mesmas apresentações e repetem expressões como “transformação”, “crescimento”, “eficiência” e “foco no cliente”. Ao final, declaram-se alinhados.

Mas cada um sai da sala levando consigo uma empresa diferente.

A ilusão do alinhamento executivo

O artigo tem o mérito de questionar uma das palavras mais utilizadas — e menos examinadas — do mundo corporativo: alinhamento.

Quando líderes afirmam estar alinhados, frequentemente querem dizer apenas que não estão bloqueando uns aos outros. Isso pode preservar uma convivência funcional, mas não sustenta uma transformação.

Mudanças relevantes exigem decisões explícitas sobre prioridades, renúncias, recursos, responsabilidades, riscos e consequências. Por isso, os autores diferenciam o alinhamento superficial do que chamam de true agreement: um acordo suficientemente específico para orientar a ação coletiva e permitir que os líderes se responsabilizem mutuamente.

A distinção é valiosa. Dois executivos podem concordar que a empresa precisa melhorar sua margem, embora um pretenda elevar preços e o outro reduzir custos. A concordância desaparece quando a discussão alcança as escolhas concretas.

O falso alinhamento, segundo o artigo, surge quando os executivos não percebem que discordam, quando reconhecem as diferenças, mas evitam o conflito, ou quando decidem começar imediatamente e resolver as divergências durante a execução.

As consequências aparecem rapidamente.

A organização pode entrar em paralisia, porque as equipes não sabem qual prioridade seguir. Pode mergulhar na hiperatividade, multiplicando iniciativas para satisfazer todos os patrocinadores. Ou pode avançar com eficiência na direção errada, atingindo, por exemplo, metas de redução de custos enquanto destrói a experiência do cliente.

É um diagnóstico poderoso. Muitas empresas aparentemente mobilizadas estão apenas transferindo para as equipes os conflitos que a alta liderança não conseguiu enfrentar.

Uma explicação necessária, mas incompleta

Para combater o problema, o artigo recomenda estabelecer parâmetros claros, provocar uma manifestação inicial das diferentes posições, promover um debate de qualidade, formalizar a decisão e transmitir uma mensagem unificada.

O modelo traz uma contribuição prática importante. Melhora a governança, reduz interpretações paralelas e obriga os líderes a explicitar escolhas. Também reconhece que o tempo investido no conflito inicial pode acelerar a execução posterior.

Mas a abordagem permanece incompleta.

O falso alinhamento é explicado principalmente por conversas vagas, vieses cognitivos, medo do conflito, indefinição dos direitos decisórios e pressão por velocidade. A solução, coerentemente, concentra-se em melhorar reuniões e processos executivos.

Tudo isso importa. Mas não alcança a origem mais profunda do problema.

A questão decisiva não é apenas por que os executivos deixaram de dizer o que pensavam. É compreender por que, naquela organização, aparentar concordância se tornou mais seguro, legítimo ou conveniente do que revelar a divergência.

Nenhuma reunião existe isoladamente. Ela acontece dentro de uma história marcada por relações de poder, vínculos, alianças, decisões anteriores, perdas, ressentimentos e memórias sobre o que ocorreu com aqueles que ousaram discordar.

É nesse ponto que introduzo minha leitura a partir do Campo da Psicodinâmica Organizacional.

O campo que determina o que pode ser dito

O Campo da Psicodinâmica Organizacional é a rede viva e histórica de vínculos, poder, autoridade, identidades, significados, pactos, automatismos, defesas e memórias que influencia como a organização realmente interpreta, decide, coopera, entra em conflito e se transforma — para além do organograma e dos processos formais.

Nessa perspectiva, o falso alinhamento não é somente uma falha de comunicação. É um padrão produzido e sustentado pelo campo.

Um executivo pode silenciar não porque lhe faltem argumentos, mas porque aprendeu que contrariar o CEO reduz seu espaço político. Outro pode apoiar uma transformação porque sua identidade está associada à imagem de líder inovador, mesmo sem acreditar na viabilidade do projeto. Um terceiro pode proteger uma iniciativa de baixo valor porque ela representa seu território, sua equipe ou sua permanência no grupo dominante.

A liderança pode declarar que deseja opiniões contrárias e, simultaneamente, emitir sinais de que determinadas discordâncias não serão toleradas.

Nesse contexto, “estamos alinhados” deixa de ser apenas uma conclusão equivocada. Torna-se uma fórmula de proteção: preserva vínculos, defende posições, evita perdas e encerra discussões que o grupo ainda não consegue sustentar.

O artigo da Harvard Business Review identifica corretamente o comportamento visível. O Campo da Psicodinâmica Organizacional procura compreender as condições que o produzem e fazem com que ele se repita.

O que o excesso de prioridades pode esconder

O artigo relata o caso da Pandora, cuja equipe de gestão acumulava 46 prioridades antes de reduzi-las a 12. A decisão devolveu foco e consistência à transformação.

Mas por que uma equipe executiva chega a 46 prioridades?

A resposta pode não estar apenas na falta de disciplina estratégica. Algumas prioridades representam territórios, alianças, promessas ou autoridades que ninguém deseja confrontar.

As organizações não acumulam projetos somente porque não sabem priorizar. Muitas vezes, acumulam porque não conseguem dizer “não” às pessoas que os protegem.

A hiperatividade torna-se, assim, uma solução política. Nenhum grupo perde completamente, todas as áreas conservam algum espaço e o conflito é adiado. O preço aparece mais abaixo: equipes sobrecarregadas, recursos pulverizados e programas que consomem enorme energia sem produzir mudanças proporcionais.

A paralisia pode obedecer à mesma lógica. Uma equipe deixa de agir não apenas porque recebeu instruções contraditórias, mas porque qualquer escolha significa contrariar uma autoridade relevante. Permanecer imóvel torna-se uma estratégia de proteção.

Já a visão de túnel pode surgir quando uma função adquire legitimidade excessiva para definir a realidade. Finanças passa a determinar sozinha o que é valor; tecnologia, o que é inovação; engenharia, o que é possível; comercial, o que o cliente deseja.

O problema não é somente falta de visão sistêmica. É a desigualdade entre as vozes autorizadas a interpretar a organização.

Como perceber o campo em funcionamento

O Campo da Psicodinâmica Organizacional não é uma abstração destinada a explicar retrospectivamente qualquer resultado. Seus efeitos podem ser observados em comportamentos concretos:

· reuniões sem objeções seguidas de resistência na execução;

· projetos de baixo retorno preservados por causa de seus patrocinadores;

· prioridades incompatíveis mantidas para evitar perdas políticas;

· autoridades formais que não possuem legitimidade real;

· executivos que defendem uma decisão na reunião e a relativizam diante de suas equipes;

· temas que circulam nos corredores, mas nunca chegam à agenda oficial;

· pessoas que pedem opiniões contrárias e reagem defensivamente quando são questionadas;

· transformações que mudam processos e estruturas, mas preservam as mesmas relações de poder.

Esses sinais revelam a distância entre a Arquitetura Formal — estratégia, estrutura, governança, indicadores e processos — e o campo que determina como essa arquitetura funcionará na prática.

Processos formais não transformam sozinhos o campo

Os cinco passos propostos pela Harvard Business Review atuam principalmente sobre a Arquitetura Formal. São necessários, mas não suficientes.

Pedir que cada executivo declare formalmente sua concordância pode aumentar a responsabilização. Também pode produzir uma nova encenação do alinhamento, caso as consequências do dissenso permaneçam inalteradas.

Assinar um documento não prova que os conflitos foram elaborados. Uma mensagem unificada não garante que exista um significado compartilhado. Convidar as pessoas a discordar não cria segurança quando a história demonstra que divergências são punidas, explícita ou simbolicamente.

A própria liderança faz parte desse campo. Suas preferências, reações, silêncios e relações contribuem para produzir os padrões que depois tenta corrigir.

O CEO pode pedir transparência enquanto premia quem confirma sua visão. Pode defender foco e preservar os projetos de pessoas próximas. Pode convidar ao debate e reagir defensivamente quando alguém questiona suas premissas.

É nesse espaço entre o discurso e a experiência concreta que o falso alinhamento se reproduz.

Quatro perguntas para a alta liderança

O artigo acerta ao perguntar se os executivos realmente concordam sobre por que, o que e como mudar. Minha leitura acrescenta quatro perguntas:

1. O que cada líder acredita que perderá com a transformação?

Poder, orçamento, identidade, autonomia, equipe, reconhecimento ou acesso ao CEO podem estar em jogo, mesmo quando nunca aparecem na apresentação oficial.

2. Quem possui autoridade formal e quem detém legitimidade real?

Nem sempre a pessoa autorizada pelo organograma é aquela cuja opinião orienta o comportamento da organização.

3. O que acontece concretamente com quem discorda?

Não basta convidar ao dissenso. É preciso observar se quem questiona perde espaço, recursos, acesso ou reputação.

4. Quais projetos sobrevivem pelo valor que produzem e quais sobrevivem pelas pessoas que os protegem?

Essa pergunta costuma revelar por que tantas organizações acumulam prioridades e não conseguem concentrar recursos.

As respostas não substituem a estratégia, a governança ou os processos. Elas mostram como essas dimensões formais são apropriadas, negociadas ou neutralizadas nas relações.

O verdadeiro desafio da liderança

A contribuição da Harvard Business Review deve ser reconhecida: transformações não podem começar apoiadas apenas em palavras amplas, concordâncias protocolares e ausência de oposição. A liderança precisa explicitar diferenças, fazer escolhas, documentar compromissos e comunicar decisões com clareza.

Mas isso é apenas o começo.

O desafio mais profundo é transformar as condições organizacionais que fazem da concordância aparente uma estratégia de proteção.

Empresas não mudam simplesmente quando seus líderes aprovam a mesma apresentação. Mudam quando conseguem reconhecer e alterar os padrões de poder, vínculo, identidade, legitimidade, defesa e memória que determinam quais verdades podem ser ditas — e quais precisam permanecer escondidas.

Sem essa compreensão, o falso alinhamento pode desaparecer da ata e continuar governando a organização.

A estratégia estará formalmente decidida. A mensagem será unificada. Todos terão assinado.

E, ainda assim, cada um continuará conduzindo uma empresa diferente.

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