Mudança de época: por que os modelos de gestão já não são suficientes

Existe algo curioso na forma como administramos empresas. As tecnologias mudaram radicalmente, os mercados se globalizaram, as cadeias de suprimentos se tornaram mais interdependentes e novas gerações modificaram sua relação com o trabalho. Ao mesmo tempo, a instabilidade geopolítica passou a reorganizar cadeias produtivas em poucas semanas, modelos de negócio perdem validade com maior rapidez, competências envelhecem em ciclos cada vez menores e a autoridade formal já não garante, por si só, legitimidade. A inteligência artificial aprofunda essa transformação ao redesenhar a fronteira entre trabalho humano e tecnologia.

Mais importante: essas forças não atuam isoladamente. Elas se combinam, retroalimentam-se e produzem consequências cada vez mais difíceis de compreender por uma única área ou variável. Vivemos em um mundo mais líquido, complexo e menos previsível, mas grande parte da lógica utilizada para administrar organizações continua apoiada, em essência, em modelos concebidos ao longo do século XX.

Naturalmente, esses modelos evoluíram. Tornaram-se mais sofisticados, flexíveis e participativos. Incorporamos estratégia, cultura, propósito, inovação, segurança psicológica, agilidade, experiência do cliente e transformação digital. Criamos organizações matriciais, estruturas mais horizontais, squads e novos mecanismos de governança. Ainda assim, olhando com alguma distância, boa parte dessas mudanças ampliou fundamentos já conhecidos: dividir responsabilidades, organizar estruturas, definir processos, estabelecer metas, distribuir recursos, medir desempenho e controlar a execução.

Não significa que esses fundamentos estejam errados ou tenham perdido sua utilidade. O problema é que a realidade mudou mais profundamente do que a mentalidade com que continuamos tentando administrá-la. Estamos diante de algo maior do que uma aceleração das transformações: uma mudança de época, na qual algumas das próprias premissas utilizadas para compreender organizações começam a exigir revisão. O desafio, portanto, não é abandonar o que aprendemos, mas ampliar nossa capacidade de interpretar uma realidade que já não cabe inteiramente nos modelos que nos trouxeram até aqui.

O paradoxo da gestão contemporânea

É nesse contexto que surge um paradoxo importante. Nunca soubemos tanto sobre como transformar organizações. Sabemos redesenhar estruturas, distribuir autoridade, desenvolver lideranças, criar novos sistemas de gestão e implantar tecnologias cada vez mais poderosas. Mesmo assim, continuamos vendo empresas que descentralizam formalmente suas decisões e, algum tempo depois, percebem que elas retornaram ao topo. Criam times multidisciplinares, mas as áreas continuam protegendo seus territórios. Reduzem níveis hierárquicos, enquanto antigas redes de influência permanecem intactas. Implantam novas tecnologias, mas decisões, aprovações e informações continuam circulando pelas relações informais do passado.

Essa recorrência sugere que o problema não esteja apenas na qualidade da execução. Pode estar também no modelo mental a partir do qual observamos e transformamos as organizações. Durante décadas, aprendemos a intervir principalmente naquilo que conseguimos desenhar e medir: organogramas, processos, indicadores, políticas, sistemas e estruturas de decisão. Tudo isso continua indispensável, mas representa apenas uma parte da empresa.

O organograma mostra quem deveria decidir, mas não revela quem todos consultam antes de uma decisão importante. O processo estabelece responsabilidades, mas não explica por que alguém prefere transferir uma decisão para o chefe. Uma política pode conceder autonomia, mas não revela o medo deixado pela última vez em que alguém assumiu um risco e foi punido por isso.

Há, portanto, uma diferença importante entre a organização desenhada e a organização vivida. É justamente nesse espaço que acredito estar uma das respostas mais relevantes para a gestão nesta mudança de época.

O próximo salto da gestão

Acredito que o próximo salto exigirá incorporar a psicodinâmica organizacional aos modelos de gestão. Não como substituição da estratégia, dos processos ou da tecnologia, mas como uma lente complementar capaz de explicar dimensões do funcionamento das empresas que os instrumentos tradicionais dificilmente conseguem revelar.

Não se trata de transformar organizações em consultórios nem de analisar a personalidade de executivos. A psicodinâmica organizacional procura compreender como confiança, medo, poder, identidade, dependência, pertencimento, vínculos e mecanismos coletivos de proteção influenciam a maneira como as pessoas decidem, cooperam, assumem riscos, exercem autoridade e reagem às transformações.

Essas forças constituem aquilo que chamo de Arquitetura Psicodinâmica Organizacional. Ao lado da arquitetura formal — composta por estruturas, processos, sistemas, indicadores e responsabilidades — existe uma arquitetura construída pelas relações e pela história da organização. Ela não aparece no organograma, mas interfere profundamente na maneira como aquilo que foi formalmente desenhado ganha vida.

Essa perspectiva ajuda a compreender situações que, vistas apenas pela lógica tradicional da gestão, parecem contraditórias. Uma burocracia pode ser operacionalmente ineficiente e, simultaneamente, proteger as pessoas da exposição associada à decisão. Uma estrutura excessivamente centralizada pode comprometer a velocidade, mas preservar a relevância de um líder que construiu sua identidade sendo indispensável. Um excesso de controles pode produzir desperdício e, ao mesmo tempo, funcionar como defesa coletiva diante do medo de errar.

Quando observamos apenas a dimensão formal, tendemos a interpretar esses fenômenos como falhas de desenho ou execução. Ao incorporar a psicodinâmica, podemos fazer uma pergunta diferente e mais profunda: por que determinadas práticas continuam sendo reproduzidas mesmo quando seus custos e limitações são amplamente reconhecidos?

Talvez esteja aí o pulo do gato. Eliminar uma aprovação não significa necessariamente eliminar a necessidade de pedir autorização. Distribuir autoridade não produz automaticamente autonomia. Alterar o organograma não significa redistribuir poder. Instalar inteligência artificial não torna, por si só, uma organização mais inteligente. Se as relações que sustentavam o modelo anterior permanecerem intactas, a empresa pode encontrar novas maneiras de reproduzi-lo.

Por isso, toda transformação precisa alcançar simultaneamente duas dimensões. Na Arquitetura Formal, mudam processos, estruturas, sistemas, responsabilidades e mecanismos de governança. Na Arquitetura Psicodinâmica, precisam evoluir também as relações com autoridade, confiança, poder, identidade, risco e pertencimento. Uma dimensão sem a outra ajuda a explicar por que tantas transformações avançam no desenho e, algum tempo depois, restauram comportamentos que pretendiam superar.

Essa abordagem não invalida o conhecimento acumulado pela administração; ao contrário, procura ampliá-lo para uma realidade diferente daquela em que muitos dos nossos instrumentos foram concebidos. Continuaremos precisando de estratégia, processos, indicadores, governança, tecnologia e boas estruturas. Mas será cada vez mais difícil compreender e transformar organizações sem considerar também as forças humanas e relacionais que determinam como tudo isso será efetivamente vivido.

Talvez essa seja uma das mudanças de mentalidade mais importantes desta nova época: reconhecer que transformar o desenho da empresa continua sendo necessário, mas já não é suficiente para transformar a organização.

Leia outras colunas de Joaquim Santini.

Siga o Times Brasil - Licenciado Exclusivo CNBC no