O que não se diz na sala de conselho: a guerra silenciosa sobre IA entre CEOs e boards

Estudo global da BCG com 625 líderes revela que CEOs e conselheiros dizem concordar sobre inteligência artificial. Na prática, quase não se reconhecem. Os números escondem pactos não ditos, medos que ninguém nomeia e decisões que travam — não por falta de dados, mas de coragem.

Toda empresa tem dois organogramas. O primeiro está no PowerPoint — caixinhas, linhas pontilhadas, comitês elegantes. O segundo é invisível: opera por baixo das reuniões, dentro dos silêncios, entre frases que ninguém termina. É nele que mora a explicação para o que o Boston Consulting Group acaba de revelar.

O levantamento Split Decisions, publicado em maio de 2026, ouviu 351 CEOs e 274 conselheiros de empresas com receita anual igual ou superior a US$ 100 milhões — 44% sediadas nos EUA, 76% privadas. A pesquisa mapeou cinco eixos: percepção de hype, autoavaliação de conhecimento, ritmo de adoção, liderança da estratégia e vínculo entre remuneração e desempenho em IA.

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Os números são eloquentes. Mas o que revelam sobre o funcionamento invisível do poder corporativo talvez seja ainda mais importante.

As divergências não são técnicas. São sintomas.

Mais da metade dos CEOs deseja que conselheiros entendam a distância entre hype e realidade operacional. Conselheiros pedem que CEOs “vendam melhor a visão”. Parece desalinhamento de informação.

Não é. É um pacto silencioso — daqueles que toda organização conhece, mas ninguém admite. Ambos evitam nomear o verdadeiro problema: poucos na sala dominam o assunto com profundidade suficiente para liderar com verdadeira autoridade. Admitir isso ameaça a identidade de competência que sustenta cada cadeira. Então se finge alinhamento. E o assunto mais importante da pauta vira o mais superficialmente tratado.

Empresas que amadurecem sabem que esses pactos existem. Empresas que estagnam fingem que não.

O medo de ficar para trás - disfarçado de estratégia

Sessenta por cento dos CEOs acreditam que seus conselhos estão apressando a transformação. Entre conselheiros com conhecimento limitado, 40% consideram que a empresa se move lentamente demais. Quanto menos sabem, mais pressa têm. A BCG chamou de board FOMO — Fear of Missing Out.

FOMO é urgência que nasce não do entendimento, mas da angústia.

Não é governança. É defesa contra o fantasma de se tornar irrelevante.

Em muitos conselhos, acelerar passou a funcionar como demonstração simbólica de modernidade. A pressão por IA transmite protagonismo mesmo quando ainda não existe clareza suficiente sobre impacto operacional, governança ou retorno financeiro.

Decisões movidas por medo coletivo raramente produzem valor sustentável. Pressa sem clareza não é estratégia — é ansiedade com crachá de diretoria.

A zona onde a verdade congela

Setenta e cinco por cento dos conselheiros se declaram com conhecimento igual ou superior ao de seus pares — 30% se dizem avançados. CEOs discordam: mais de um terço acredita que o conselho superestima o que a IA pode substituir, e quase 40% dizem que falta visão informada sobre como a tecnologia remodela a estratégia.

Há um nome para isso: zona de congelamento. O território onde a verdade não pode ser dita sem consequências. O CEO que afirma “vocês não entendem de IA” rompe o contrato implícito de deferência ao conselho. O conselheiro que admite ignorância perde capital político.

Resultado: silêncio estratégico. O elefante na sala ganha assento cativo.

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Fantasmas institucionais e lealdades que aprisionam

CEOs reportam que 35% de sua avaliação de desempenho está atrelada a metas de ROI em IA. Conselheiros estimam 27%. Oito pontos percentuais — em bônus de sete dígitos, são milhões. A divergência existe porque medir IA exigiria critérios completamente novos. E critérios novos ameaçam métricas que consolidaram carreiras inteiras.

São os fantasmas institucionais — modelos mentais herdados que aprisionam a organização ao passado. Quem construiu reputação avaliando EBITDA resiste a aceitar que o jogo mudou. Não por

má-fé. Mas porque rever critérios significa admitir que a lógica que trouxe sucesso até aqui talvez não seja suficiente para sustentar o próximo ciclo.

Outro número revela a solidão dessa armadilha: 47% dos CEOs dizem liderar pessoalmente a implementação de IA, contra 39% reportados pelos conselhos. Oito pontos não são erro de percepção. São o peso de uma lealdade antiga — a crença de que o líder deve proteger o conselho do desconforto de lidar com o que não domina.

A transformação passa, então, a concentrar-se emocionalmente no CEO. Ele sustenta simultaneamente a pressão por resultados, a ansiedade do conselho e a responsabilidade de traduzir um futuro que ainda está sendo construído.

O espelho brasileiro

O Brasil tem um jeito próprio de amarrar essas cordas. Muitas empresas da B3 cresceram em estruturas quase familiares — com fundadores cuja autoridade histórica permeia a cultura.

Funciona assim: há uma hierarquia de deferência onde certos conselheiros têm peso histórico. Questionar suas decisões não é questionar uma decisão — é questionar a legitimidade da pessoa. Se um membro antigo diz “EBITDA é a métrica que importa”, fica difícil propor “mas e o ROI em IA?”. Questionar a métrica é questioná-lo.

O congelamento que a BCG encontra globalmente ganha, no Brasil, uma camada estrutural. Não é apenas “ninguém consegue falar a verdade”. É “ninguém consegue falar a verdade sem romper com a hierarquia que construiu o lugar”.

E aqui aparece o dado que pode quebrar a paralisia: 79% dos CEOs e 80% dos conselheiros brasileiros defendem letramento em IA como requisito para novos membros. A pressão por mudança começa, lentamente, a atravessar estruturas de poder antes consideradas intocáveis.

Mas converter intenção em prática exige coragem. Renovar um conselho não é técnico — é político. Significa nomear que o modelo antigo parou de funcionar. Significa aceitar que quem construiu a empresa com uma lógica precisa permitir que outra nasça. Mas poucos comitês de indicação foram preparados para lidar com esse tipo de ruptura.

A travessia que ninguém ensina no MBA

A IA não é apenas desafio tecnológico. É teste de maturidade institucional. O estudo da BCG expõe fraturas que nenhum consultor resolve com framework — porque não são fraturas de conhecimento. São fraturas de vínculo, identidade e poder.

A travessia madura exige três movimentos. Primeiro, criar espaços onde a incompetência possa ser nomeada sem punição — só assim o congelamento se dissolve. Segundo separar urgência legítima de urgência defensiva — nem toda pressa é estratégia; parte é medo disfarçado. Terceiro, redesenhar rituais de governança para que o passado informe, mas não aprisione.

Empresas que fizerem essa travessia não serão apenas mais competentes em IA. Serão organizações capazes de sustentar lucidez enquanto o restante do mercado acelera.

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