Empresas familiares precisam separar gestão e relações pessoais para sobreviver, diz Misa Antonini

As empresas familiares que fracassam no Brasil geralmente não quebram por problemas de mercado ou de produto, mas pela falta de profissionalização da gestão e pela confusão entre papéis familiares e empresariais, afirmou a notável do Times Brasil – Licenciado Exclusivo CNBC, Misa Antonini. Em sua participação no quadro “Gestão e Estratégia” desta quarta-feira (17), ela disse que a separação clara de responsabilidades é um dos principais fatores para garantir a continuidade dos negócios ao longo das gerações.

De acordo com a especialista, o tema tem grande relevância no país, já que entre 85% e 90% dos mais de 20 milhões de CNPJs registrados no Brasil pertencem a empresas familiares. Ainda assim, a taxa de sobrevivência entre gerações permanece baixa.

“A maior parte das empresas familiares que quebram no Brasil não quebra por um produto ruim ou por falta de mercado. Elas quebram por um problema muito mais silencioso e invisível”, ressaltou.

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Papéis definidos

Para explicar os desafios, Misa citou um modelo da Harvard Business Review que divide a empresa familiar em quatro esferas: proprietários, conselho de administração, diretoria executiva e família.

Segundo ela, os problemas surgem quando as mesmas pessoas ocupam todos os espaços sem uma delimitação clara de funções. “Quando não há clareza de papéis entre cada uma dessas salas, começam os problemas invisíveis do dia a dia”, observou.

A especialista destacou que essa dificuldade é ainda mais comum em pequenos negócios, onde o fundador costuma concentrar todas as decisões.

“O fundador é tudo: dono, conselho, diretoria executiva e membro da família. Muitas vezes ele não se preocupa em profissionalizar a gestão ou o processo sucessório porque sequer sabe que essa estrutura deveria existir”, explicou.

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Da intuição à gestão

Misa também diferenciou empresas dependentes da figura do fundador daquelas que conseguiram se profissionalizar.

Segundo ela, negócios excessivamente centralizados costumam operar com base na intuição e no improviso. Já empresas profissionalizadas desenvolvem planejamento, previsibilidade e estruturas capazes de atrair talentos externos.

“Todo empreendedor deveria tentar migrar de um negócio para uma empresa. Isso significa criar uma estrutura menos dependente do fundador e mais preparada para crescer de forma sustentável”, pontuou.

Os quatro pilares

Para conduzir essa transformação, a especialista apontou quatro pilares fundamentais: governança, pessoas, processos e tecnologia, além da estrutura societária.

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Ela defendeu a criação de conselhos adequados ao porte da companhia, definição clara de responsabilidades, preparação antecipada dos sucessores e mecanismos que reduzam a dependência de indivíduos específicos.

“O mais crítico e mais negligenciado costuma ser a estrutura societária. As regras de entrada, permanência, promoção e até desligamento de familiares precisam estar definidas antes que os problemas apareçam”, destacou.

Como orientação prática, Misa recomendou que empresários familiares façam um diagnóstico das áreas onde há sobreposição de funções e avaliem a maturidade da empresa em cada um dos pilares.

“Comece identificando onde as fronteiras entre família e empresa estão misturadas. Depois dê uma nota para cada pilar e priorize o mais crítico. É assim que se aumenta a chance de o negócio chegar às próximas gerações”, concluiu.

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Cauê Rigamonti

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