O fundador da Nvidia construiu uma das empresas mais valiosas do mundo. Sua saída expõe um risco presente em muitas organizações brasileiras: a dependência de líderes que parecem insubstituíveis.
Por Joaquim Santini
Durante 33 anos, Jensen Huang foi muito mais do que o CEO da Nvidia. Ele ajudou a transformar uma fabricante de chips gráficos em uma das empresas mais importantes do mundo, protagonista da revolução da inteligência artificial. Sua imagem tornou-se tão associada à companhia que, para muitos, falar da Nvidia era praticamente falar de Huang.
Essa trajetória sofreu uma ruptura inesperada. Em 8 de novembro, Huang admitiu uma relação extraconjugal com uma executiva apontada, segundo relatos da imprensa americana, como suspeita de vínculos com a inteligência chinesa. As circunstâncias permanecem sob investigação, e a empresa afirmou não ter motivos para acreditar que informações estratégicas tenham sido comprometidas. Quatro dias depois, ele renunciou ao cargo.
Seria fácil tratar o episódio como mais um escândalo envolvendo um executivo famoso. Entretanto, ele revela algo muito mais próximo da realidade empresarial brasileira: o que acontece quando uma organização se torna tão dependente de seu principal líder que passa a ter dificuldades para questioná-lo ou imaginar seu futuro sem ele?
Quando competência não é suficiente
Em entrevista publicada pela Harvard Business Review, Sandra Sucher, professora da Harvard Business School, apresentou uma distinção importante entre duas formas de ruptura da confiança. A primeira envolve a competência: decisões equivocadas ou resultados não alcançados, que podem ser corrigidos por meio de aprendizado e novas entregas. A segunda envolve a integridade e costuma ser mais difícil de reparar, porque coloca em dúvida o comportamento futuro do líder.
Essa distinção ajuda a compreender o dilema que a Nvidia enfrentou. Ninguém pode apagar a contribuição de Huang para o desenvolvimento da companhia. Mas resultados extraordinários não eliminam dúvidas sobre o julgamento de um executivo.
Há ainda outro aspecto. Segundo a Harvard Business Review, a empresa inicialmente negou a relação, posteriormente admitida. Quando as versões mudam, a dificuldade de reconstruir a confiança aumenta, porque o problema deixa de envolver apenas a conduta original e passa a incluir a transparência de quem deveria esclarecê-la.
O caso revela uma questão ainda mais delicada: o que acontece quando a empresa depende justamente da pessoa cuja legitimidade está sendo questionada?
O paradoxo do fundador indispensável
Ao longo da minha experiência com organizações, tenho observado esse fenômeno, especialmente em empresas familiares. Fundadores constroem negócios extraordinários, enfrentam crises e conquistam a admiração de seus colaboradores. Entretanto, à medida que a empresa cresce, nem sempre a distribuição de responsabilidades acompanha essa evolução.
Decisões que deveriam ser tomadas pela diretoria continuam chegando à mesa do fundador. Executivos experientes evitam contrariá-lo, enquanto projetos aguardam sua aprovação, mesmo quando existem responsáveis formais por eles.
Curiosamente, essa dependência nem sempre decorre de uma intenção deliberada de concentrar poder. Muitas vezes, as próprias equipes, por admiração, insegurança ou receio de errar, devolvem ao fundador responsabilidades que deveriam assumir. Ele, por sua vez, acaba se envolvendo cada vez mais nas decisões, reforçando a dependência que se desenvolveu ao seu redor.
É nessa interação que se manifesta algo frequentemente negligenciado na gestão: a relação entre a estrutura formal, que define papéis, responsabilidades e mecanismos de governança, e o campo psicodinâmico da organização, que se expressa nas relações de poder, nos vínculos de lealdade e nos receios que influenciam o comportamento das pessoas. Essas dimensões se alimentam mutuamente. A centralização pode estimular o silêncio, enquanto o silêncio reforça a concentração de poder. Com o tempo, o que parece alinhamento pode esconder medo de discordar, e a lealdade pode se transformar em dependência.
Não há evidências suficientes para afirmar que essa dinâmica explique o funcionamento da Nvidia. Mas o episódio oferece uma oportunidade para refletirmos sobre a distância que pode existir entre a governança formalmente estabelecida e aquela que efetivamente funciona.
O desafio dos conselhos brasileiros
No Brasil, onde muitas empresas possuem controladores definidos, frequentemente seus fundadores ou famílias, essa discussão ganha importância especial. Um levantamento da XP Research, com 141 conselhos de companhias brasileiras, mostrou que apenas 39% das empresas têm maioria independente. Outro dado chama atenção: 52% dos conselheiros classificados como independentes foram eleitos pelo próprio controlador.
Isso não significa que esses profissionais deixem de ser independentes. Mas os números levantam uma questão importante: a independência prevista nas regras de governança se traduz, necessariamente, em liberdade para contrariar o controlador?
É justamente nessa diferença entre independência formal e independência efetiva que reside uma das vulnerabilidades da governança. Um conselho pode reunir profissionais experientes, cumprir as exigências regulatórias e, ainda assim, encontrar dificuldades para enfrentar decisões ou comportamentos de um fundador poderoso.
A questão, portanto, não se resume à existência de mecanismos de controle, mas à capacidade das pessoas de utilizá-los, especialmente quando isso significa contrariar alguém admirado, influente e responsável por resultados extraordinários.
A sucessão começa antes da crise
A capacidade de questionar o principal executivo é apenas uma das responsabilidades de um conselho. Outra, igualmente importante, é garantir que a organização esteja preparada para funcionar sem ele. É aqui que surge um dos desafios mais frequentemente adiados pelas empresas brasileiras: a sucessão.
Em meio à crise, a Nvidia perdeu aproximadamente US$ 490 bilhões em valor de mercado entre 6 e 12 de novembro. A turbulência também expôs a vulnerabilidade sucessória de uma companhia comandada durante 33 anos pelo mesmo executivo e que, segundo relatos, não tinha um plano de sucessão conhecido publicamente.
Enquanto o fundador permanece ativo e produzindo bons resultados, o tema costuma perder prioridade. Mas preparar um sucessor não significa simplesmente escolher alguém para ocupar seu cargo. É necessário desenvolver lideranças capazes de assumir responsabilidades, tomar decisões difíceis e conquistar legitimidade diante das equipes.
Quando isso não acontece, a saída inesperada do principal executivo revela fragilidades que permaneceram escondidas durante anos. Depois de mais de três décadas sob o comando de Huang, a Nvidia terá de demonstrar que sua capacidade de inovar e competir não estava concentrada exclusivamente em seu fundador.
Para os CEOs e conselheiros brasileiros, algumas perguntas deveriam fazer parte da agenda permanente: quais decisões ainda dependem da opinião do principal executivo? Quem consegue contrariá-lo sem receio de consequências? Existem sucessores efetivamente preparados ou apenas nomes indicados em um documento?
Essas questões precisam ser enfrentadas enquanto a empresa apresenta bons resultados, justamente quando os riscos associados à dependência tendem a ser menos percebidos.
Talvez essa seja a principal lição do caso. O verdadeiro legado de um CEO não está apenas no valor que criou ou nas crises que superou, mas também nas pessoas que preparou, na autonomia que desenvolveu e na capacidade da organização de continuar prosperando sem sua presença.
A Nvidia enfrenta agora esse desafio. No Brasil, muitos fundadores ainda têm a oportunidade de preparar suas empresas para esse momento, sem precisar esperar que uma crise lhes mostre o quanto se tornaram indispensáveis.
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A Nvidia encerrou sua parceria com Jensen Huang e as consequências em Washington estão apenas começando 
